우리 팀의 구체적 성과관리 체크리스트, 어떻게 만드나요? 성과목표에서 시작하는 6단계

지난달 한 제조회사에서 팀장 워크숍을 진행했는데요. 쉬는 시간에 사내 IT 운영팀을 맡고 계신 팀장님 한 분이 노트북을 열어 보여 주셨습니다.

"저희 팀 KPI 점검표입니다. 매달 이렇게 채우고 있는데요, 팀원들한테 이 화면을 보여 주면 다들 아무 말이 없습니다."

화면에는 장애 건수, 평균 복구 시간, 사용자 만족도 같은 지표가 월별로 정리되어 있었습니다. 숫자는 꼼꼼하게 채워져 있었습니다. 그런데 그 팀장님이 이어서 하신 말씀이 이 글의 출발점입니다.

"이 숫자를 보여 주면서 제가 팀원들에게 할 수 있는 말이 없습니다. 복구 시간을 좀 줄여 보자는 말 말고는요."

여러분들의 팀에도 지표를 정리한 표는 이미 있을 것입니다. 그런데 그 표를 팀원들과 함께 열어 놓고 이번 주에 어떤 것에 좀 변화를 줄 것인지 정하는 자리는 잘 만들어지지 않습니다. 지표는 이미 지나간 결과를 알려주는 것이라, 팀장이 그 숫자에 직접 손을 댈 방법이 없기 때문입니다.

팀장과 팀원이 실제로 손을 댈 수 있는 것은 언제나 ‘활동/행동’ 쪽입니다. 그 활동을 빠뜨리지 않고 실행하도록 눈에 보이게 만들어 둔 것이 성과활동(성과행동) 체크리스트인데요, 오늘은 이것을 처음부터 만드는 순서를 6단계로 정리해 드리겠습니다.

오늘 글의 핵심을 먼저 세 줄로 정리하면 이렇습니다.

하나. 성과활동은 팀의 성과목표에서 거꾸로 도출하는 것이지, 팀장이 평소에 시키고 싶었던 일을 모아 놓는 것이 절대 아닙니다.

둘. 바람직한 성과행동에는 세 가지 요건이 있습니다. 반드시 행동이어야 하고, 행동의 방향과 방식이 표현되어야 하고, 성과 창출에 필요한 완결성을 가져야 합니다.

셋. 체크리스트는 문장을 다 만든 뒤 각 행동의 실행 주기를 설정하는 단계까지 마쳐야 팀에서 실제로 돌아갑니다.

1. 도대체 왜 KPI 점검표만으로는 팀원들의 행동이 달라지지 않을까요?

지표와 행동은 관리하는 대상이 서로 다르기 때문입니다.

화분을 하나 떠올려 보시기 바랍니다. 잎이 누렇게 뜬 화분을 보고 우리가 알 수 있는 것은 이 식물이 지금 건강하지 않다는 사실 하나뿐입니다. 잎 색은 지난 몇 주 동안의 물 주기와 햇빛이 쌓여서 만들어진 결과라서, 잎을 아무리 오래 살펴보아도 잎 색이 돌아오지는 않습니다. 우리가 손을 댈 수 있는 것은 물을 주는 간격과 화분을 놓아둔 자리입니다.

팀의 지표도 같은 자리에 있습니다. 장애 건수와 평균 복구 시간은 지난 한 달 동안 팀원들이 한 행동이 쌓여서 만들어진 결과입니다. 그 숫자를 회의에서 함께 판단한다고 해서 다음 달 숫자가 달라지지는 않습니다. 달라지려면 팀원들이 매일 하는 ‘활동’ 중에 무엇을 어떻게 바꿔야 할지가 정해져야 합니다.

여기서 한 가지 확인하고 넘어갈 것이 있습니다. 체크리스트라는 도구가 정말로 사람의 행동을 바꾸는가 하는 점입니다.

2009년 뉴잉글랜드 의학저널에 실린 연구가 자주 인용됩니다. 세계보건기구가 만든 19개 항목짜리 수술 안전 체크리스트를 세계 여덟 개 도시의 병원에 도입한 뒤의 변화를 측정한 연구입니다. 도입 전 1.5퍼센트였던 사망률이 0.8퍼센트로, 11.0퍼센트였던 합병증 발생률이 7.0퍼센트로 낮아졌습니다.

이 연구 결과를 우리 방식으로 다시 판단해 보겠습니다. 체크리스트가 의료진의 수술 실력을 올려 준 것이 아닙니다. 그 의료진은 이미 목록에 적힌 항목들을 전부 수행할 줄 아는 사람들이었습니다. 체크리스트가 한 일은 이미 할 줄 아는 행동을 바쁜 상황에서 빠뜨리지 않게 만든 것 하나입니다. 성과행동 체크리스트도 정확히 이 자리에 놓입니다. 팀원들에게 새로운 능력을 요구하는 도구가 아니라, 성과를 만들어 내는 행동이 무엇인지 팀 안에서 합의해 두고 그것을 빠뜨리지 않게 하는 도구인 것이죠.

2. 1단계, 팀의 성과목표를 목적어와 목적보어로 설정합니다

성과행동은 성과목표에서 거꾸로 도출됩니다. 그래서 출발점을 잘못 설정하게 되면 그 뒤에 나오는 행동들도 전부 팀에 그렇게 중요하지 않은 것들로 도출될 가능성이 매우 높습니다.

성과목표는 우리가 이루고자 하는 상태를 말합니다. 이 상태를 문장으로 기록할 때는 무엇을(목적어) 어떤 상태로(목적보어) 만들 것인지 두 가지가 들어가야 합니다.

앞서 소개한 IT 운영팀을 예로 들어 보겠습니다.

이 팀의 성과목표는 "사내 업무 시스템의 장애로 인한 업무 중단 시간을 단축한다"입니다. 목적어는 업무 중단 시간이고 목적보어는 단축입니다. 성과목표를 설정하는 방법은 성과목표를 목적어와 목적보어로 설정하는 방법에 자세히 정리해 두었으니, 이 단계에서 막히시면 그 글을 먼저 보시기 바랍니다.

3. 2단계, 성과목표에 결정적인 영향을 미치는 CSF를 도출합니다

CSF(Critical Success Factor)는 그 성과목표를 달성하는 데 결정적인 영향을 미치는 요인을 말합니다. 성과목표와 행동 사이에 이 단계를 끼워 넣는 이유는, 이것이 없으면 팀장이 평소에 시키고 싶었던 일들을 그냥 나열하게 되기 때문입니다.

CSF를 도출하실 때는 개수가 아니라 질을 기준으로 판단하십시오. 영향을 조금이라도 주는 요인을 열 개 기록하는 것보다, 이것이 확보되지 않으면 성과목표 달성이 어려워지는 요인 두세 개를 고르는 쪽이 훨씬 좋습니다.

IT 운영팀의 성과목표인 업무 중단 시간 단축에 결정적인 영향을 미치는 요인으로는 아래와 같은 것들을 도출할 수 있습니다.

ㄱ. 장애의 조기 발견 — 발견이 늦으면 복구를 아무리 빨리 해도 중단 시간이 길어집니다

ㄴ. 반복 장애 — 같은 장애가 계속 재발하면 개별 복구 속도만으로는 전체 중단 시간이 줄지 않습니다

물론 이것은 예시일 뿐입니다. 같은 IT 운영팀이라도 회사의 시스템 구성과 인원 규모에 따라 결정적인 요인은 다르게 나옵니다. 여러분들의 팀에서는 팀원들과 함께 도출하시기 바랍니다.

4. 3단계, CSF를 확보하는 행동 유형부터 키워드로 도출합니다

여기서 바로 완성된 문장을 만들려고 하면 대부분 막힙니다. 그래서 이 단계에서는 행동의 유형만 키워드로 먼저 도출하고, 문장으로 다듬는 일은 다음 단계로 미룹니다.

장애의 조기 발견이라는 CSF를 확보하려면 팀원들이 무엇을 잘해야 할까요? 모니터링과 통보라는 두 가지 유형이 나옵니다. 반복 장애라는 CSF에서는 원인 기록과 개선 조치라는 유형이 나옵니다.

이때 판단하는 기준은 하나입니다. 그 직무에서 성과를 잘 만들어 내는 ‘고성과자들이 실제로 어떻게 행동하고 있는지’를 판단하는 것입니다. 성과행동은 팀장이 바라는 행동이 아니라 고성과자들의 행동특성을 정리한 것이기 때문입니다.

5. 4단계, 행동 유형을 세 가지 요건에 맞춰 성과행동으로 구체화합니다

이제 3단계에서 도출한 키워드를 문장으로 만듭니다. 이때 지켜야 하는 요건이 세 가지 있습니다.

첫 번째 요건은 성과행동이 반드시 ‘행동’이어야 한다는 것입니다.

당연해 보이지만 실제로 도출해 보면 그렇지 않은 문장이 많이 나옵니다. 예를 들어 "안정적인 운영 환경을 갖춘다"는 행동일까요? 이것을 지금 실제로 행동해 보시기 바랍니다. 행동으로 표출되지 않습니다. 안정적인 운영 환경은 평소에 무엇인가를 꾸준히 실행했을 때 갖춰지는 것이지, 갖추고 싶다고 해서 바로 실행할 수 있는 것이 아니기 때문입니다.

성과행동이 반드시 행동이어야 하는 이유는 행동이 아니면 관리할 방법이 없기 때문입니다. 행동이어야만 그것을 실행했는지 실행하지 않았는지를 체크할 수 있고, 꾸준히 실행할 수 있습니다.

두 번째 요건은 그 행동의 바람직한 방향과 방식이 표현되어야 한다는 것입니다.

화분으로 돌아가 보겠습니다. "물을 준다"라는 문장을 평가 기준으로 삼아 두 사람을 평가해 보겠습니다. A는 흙 표면이 마르면 그때마다 조금씩 물을 주는 사람이고, B는 두 달에 한 번 생각날 때 세숫대야로 물을 붓는 사람입니다. "물을 준다"라는 기준으로 판단하면 A도 부합하고 B도 부합합니다. 그래서 둘 다 좋은 평가를 받습니다. 그런데 두 달에 한 번 물을 몰아서 부으면 뿌리가 썩습니다. 이 기준을 그대로 두면 조직에는 "몰아서 해도 좋은 평가를 받는다"는 메시지가 전달됩니다.

"흙 표면이 마르면 그때마다 물을 준다"로 수정하면 A는 부합하고 B는 부합하지 않게 됩니다. 그러면 이번에는 "꾸준히 자주 살펴야 좋은 평가를 받는다"는 메시지가 전달되고, 그 행동이 실제로 식물의 건강으로 이어집니다. 행동의 방향과 방식을 표현한다는 것은 바로 이 차이를 만드는 일입니다.

세 번째 요건은 성과 창출에 필요한 완결성을 가져야 한다는 것입니다.

"잎 색을 정기적으로 살펴본다"라는 행동을 판단해 보겠습니다. 잎 색을 살펴보기만 하면 식물이 건강해질까요? 매주 색을 확인하기만 해서는 달라지는 것이 없습니다. "잎 색을 정기적으로 살펴보고, 색이 변했으면 화분 자리를 옮기거나 물 주는 간격을 조정한다"까지 행동이 이어져야 실제 도움이 됩니다.

회사에서도 같습니다. IT 운영팀의 "장애 원인을 파악한다"는 완결성이 없는 문장입니다. 원인을 파악만 해서는 다음 달 장애가 줄지 않습니다. 파악한 원인을 기록하고, 같은 원인이 반복되는 것이 확인되면 그 원인을 제거하는 개선안을 만들어 실행하는 데까지 이어져야 성과목표에 실질적으로 맞닿습니다.

세 요건을 적용해 IT 운영팀의 성과행동 문장을 만들면 이렇게 됩니다.

ㄱ. 주요 업무 시스템의 상태를 정기적으로 확인하고, 이상 징후가 보이면 담당자에게 즉시 알려 조치가 시작되는 것을 확인한다

ㄴ. 발생한 장애의 원인과 조치 내용을 기록하고, 같은 원인이 반복되는 것이 확인되면 그 원인을 제거하는 개선안을 만들어 실행한다

여기서 한 가지 주의하실 것이 있습니다. 방향과 방식을 표현하라는 요건을 지키려다 "주 3회", "48시간 이내" 같은 숫자를 임의로 만들어 넣는 경우가 많은데요. 그 숫자가 팀의 업무 주기에서 자연스럽게 나온 것이 아니라면 넣지 마십시오. 근거 없는 숫자는 지키는 시늉만 하는 행동을 만들어 냅니다. 정기적으로, 즉시처럼 방향과 방식을 나타내는 표현이면 충분합니다.

6. 5단계, 도출한 성과행동을 세 기준으로 검토하고 수정합니다

문장을 다 만들었으면 그것으로 끝내지 마시고, 방금 학습한 세 요건을 판단 기준으로 삼아 한 줄씩 검토하십시오. 이 단계를 건너뛰면 앞서 판단해 본 "안정적인 운영 환경을 갖춘다" 같은 문장이 그대로 체크리스트에 올라갑니다.

검토하는 방법은 이렇습니다. 성과행동 초안을 왼쪽에 기록하고, 그 오른쪽에 세 가지 판단 기준을 나란히 놓습니다. 각 기준에 부합하면 O, 부합하지 않으면 X를 차례대로 표시합니다. X가 표시된 성과행동은 그 기준에 부족한 부분이 있다는 뜻이므로, 그 부분을 보완한 문장을 맨 오른쪽의 성과행동 수정안 자리에 다시 기록합니다.

7. 6단계, 실행 주기를 설정하고 체크리스트로 옮깁니다

성과행동 문장이 확정되었으면 마지막으로 각 행동에 실행 주기를 설정합니다. 성과행동을 도출해서 판단해 보면 그 성격에 따라 적절한 주기가 서로 다릅니다.

어떤 행동은 매일 빠뜨리지 않고 실행해야 효과가 나고, 어떤 행동은 일주일에 한 번이면 충분하며, 어떤 행동은 한 달에 한 번이나 분기에 한 번만 해도 괜찮습니다. 팀원들과 함께 판단해서 각 행동 옆에 Daily, Weekly, Monthly를 기록해 두시기 바랍니다.

매일 실행하기로 정한 행동에 대해서는 별도의 일일 체크리스트를 만들어 사용하시기를 권해 드립니다. 팀원이 출근해서 업무를 수행하는 사이사이에 그 행동을 실행하고 체크를 하고, 퇴근 전에 마지막으로 목록을 확인해서 오늘 실행하지 못한 것이 있으면 내일 우선적으로 처리하도록 계획을 세우고 퇴근하는 방식입니다.

8. 체크리스트가 두 달 만에 멈추는 지점은 어디입니까?

체크리스트를 만들어 놓고도 두 달을 넘기지 못하는 팀들이 있습니다. 제가 현장에서 확인한 지점은 세 곳입니다.

ㄱ. 체크리스트가 평가표로 사용되기 시작할 때입니다. 팀장이 체크 표시를 근거로 팀원을 평가하기 시작하면, 팀원들은 실제로 실행했는지와 무관하게 표시부터 채우게 됩니다. 성과행동은 결국 평가의 주요 기준으로도 사용되지만, 체크리스트라는 도구 자체는 실행을 돕는 자리에 두시는 편이 오래갑니다.

ㄴ. 항목이 계속 늘어날 때입니다. 팀장이 생각날 때마다 항목을 추가하면 목록이 스무 줄을 넘어가고, 그때부터 팀원들은 목록 자체를 열지 않습니다. 항목을 새로 넣을 때는 그 행동이 어느 CSF에서 나왔는지를 먼저 확인하시고, 어느 CSF에서도 나오지 않는다면 넣지 마십시오.

ㄷ. 성과목표가 바뀌었는데 체크리스트는 그대로일 때입니다. 조직의 방향이 바뀌면 결정적인 요인도 바뀌고, 결정적인 요인이 바뀌면 잘해야 하는 행동도 바뀝니다. KPI를 도출한 뒤에 지표를 판단하고 성과활동을 수정하는 방법에서 다룬 점검 구조를 성과행동에도 그대로 적용하시면 됩니다.

9. 이번 주 팀 회의에서 무엇부터 시작하면 좋을까요?

여섯 단계를 한 번에 다 진행하려고 하면 시작이 어렵습니다. 이번 주에는 2단계까지만 진행해 보시기 바랍니다.

팀원들에게 우리 팀의 성과목표 한 문장을 보여 주시고, 이 목표를 달성하는 데 결정적인 영향을 미치는 요인이 무엇인지 두세 개만 함께 도출해 보십시오. 그 자리에서 팀원들이 서로 다른 요인을 말한다면, 그것 자체가 지금까지 팀 안에서 무엇이 중요한지가 합의되어 있지 않았다는 뜻입니다.

그 합의를 만드는 것이 성과행동 체크리스트가 하는 일의 절반입니다. 나머지 절반은 합의한 행동을 눈에 보이게 기록해 두어 빠뜨리지 않게 하는 일이고요.

자주 묻는 질문

질문. 성과행동 체크리스트와 KPI 점검표는 같이 사용해야 합니까?

답변. 둘 다 사용하시는 것이 좋습니다. 다만 판단하는 목적이 다릅니다. KPI 점검표는 지금 어떤 상태인지를 판단하는 자리이고, 성과행동 체크리스트는 그 상태를 만들어 낼 행동을 빠뜨리지 않게 하는 자리입니다. 지표가 나빠졌을 때 어느 행동이 실행되지 않았는지를 대조할 수 있어서, 둘을 함께 두시면 원인을 찾는 시간이 줄어듭니다.

질문. 팀원마다 담당 업무가 달라도 하나의 체크리스트를 사용할 수 있습니까?

답변. 팀 공통의 성과목표에서 나온 행동은 하나의 목록으로 관리하시고, 담당 업무에 따라 달라지는 행동은 개인별 항목으로 나누시는 편이 좋습니다. 팀원 전원이 같은 목록을 보는데 자기와 상관없는 항목이 절반이면 그 목록은 열리지 않습니다.

질문. 성과행동은 몇 개가 적당합니까?

답변. 개수를 먼저 정하지 마시고 CSF 개수에서 자연스럽게 나오게 하십시오. 결정적인 요인을 두세 개로 좁히셨다면 그 각각에서 한두 개의 행동이 나오므로, 팀 단위에서는 대체로 서너 개에서 여섯 개 사이가 됩니다. 목록이 열 줄을 넘어간다면 CSF 단계에서 결정적이지 않은 요인까지 넣으신 것은 아닌지 다시 확인해 보시기 바랍니다.

질문. 직무기술서가 없는 회사에서도 성과행동 체크리스트를 만들 수 있습니까?

답변. 만들 수 있습니다. 오늘 정리한 여섯 단계는 팀의 성과목표 하나에서 출발하기 때문에 문서가 없어도 진행됩니다. 다만 이렇게 도출한 성과행동은 그대로 직무기술서의 내용이 되므로, 만드신 결과물을 보관해 두시면 나중에 채용과 평가와 교육 등 HR 전반의 주요 기준으로 활용하실 수 있습니다. 직무분석의 전체 구조는 직무분석이란 무엇인가에 정리해 두었습니다.