성과 회의체는 어떻게 운영하나요? 한 일 공유로 끝나는 회의를 바꾸는 순서 (연재⑫)

강의장에서 회의 이야기를 꺼내면 표정이 비슷해지십니다.

"저희도 주간회의를 매주 하는데요. 끝나고 나면 오늘 뭘 결정했는지 잘 모르겠습니다."

하버드 비즈니스 리뷰가 2017년에 정리한 자료를 보면, 임원들이 회의에 쓰는 시간은 주당 23시간에 가깝습니다. 1960년대에는 10시간이 채 되지 않았다고 하니 그사이 두 배 넘게 늘어난 것이죠. 저는 이 숫자를 회의를 줄이라는 뜻으로 판단하지 않습니다. 그 23시간에 무엇을 올려놓고 있는지를 점검하라는 뜻으로 판단합니다. 같은 시간을 쓰고도 어떤 회사는 다음 주에 무엇을 바꿀지를 들고 나오고, 어떤 회사는 각자 한 일을 확인하고 흩어지기 때문입니다.

오늘 글의 핵심을 먼저 세 줄로 정리하겠습니다.

하나. 회의가 한 일 공유로 끝나는 이유는 회의 안건이 Do(무엇을 했는가)로 짜여 있기 때문입니다. 안건을 Be(어떤 상태가 되었는가)를 보여주는 KPI로 바꾸면 회의의 성격 자체가 달라집니다.

둘. KPI를 회의의 첫 화면에 고정하면 세 가지가 달라집니다. 참석자 전원이 문제를 같은 강도로 인식하고, 그 문제의 담당 부서가 즉시 지정되며, 어느 부서와 어느 부서가 협력해야 하는지가 드러납니다.

셋. 회의록에는 결정 사항만 기록할 것이 아니라, 다음 회의에서 다시 판단할 지표와 그 목표 수준까지 함께 기록해야 실행 여부가 점검됩니다.

지난 연재⑪에서는 채용과 배치의 기준을 그 자리의 성과목표에서 도출하는 순서를 말씀드렸습니다. 오늘은 그렇게 설정한 성과목표와 KPI를 조직이 매주, 매월 함께 판단하는 자리, 그러니까 회의체를 어떻게 운영할 것인지를 여러분들과 함께 다뤄 보겠습니다.

1. 우리 회의는 지금 무엇을 공유하는 자리입니까?

주간업무보고회의나 월간 경영회의에서 오가는 말을 떠올려 보시기 바랍니다. 대체로 이런 순서로 흘러갑니다.

각 팀이 돌아가며 지난 주에 무슨 일을 했는지 보고합니다. 그다음 이번 주에 무슨 일을 할 예정인지 보고합니다. 마지막으로 공지사항을 전달하고 회의를 마칩니다.

이 회의에서 공유된 것은 전부 Do입니다. 무엇을 했고 무엇을 할 것인지를 나눈 것이죠. 연재②에서 성과는 하는 것(Do)이 아니라 되는 것(Be)이라고 말씀드렸는데요. 회의도 똑같습니다. 각자 한 일을 아무리 정확하게 공유해도, 그래서 우리 회사가 어떤 상태가 되었는지는 그 자리에서 판단되지 않습니다.

도대체 왜 이런 회의가 매주 반복되는 걸까요?

회의 자료의 양식이 그렇게 되어 있기 때문입니다. 주간보고 양식의 칸이 '지난 주 실적'과 '금주 계획'으로 되어 있으면, 참석자는 그 칸을 채우기 위해 자기가 한 일을 떠올릴 수밖에 없습니다. 회의의 내용은 참석자의 성의가 아니라 자료의 칸이 결정하는 것이죠.

2. 병원의 다학제 회의에서는 무엇을 화면에 띄워 놓고 논의할까요?

큰 병원에는 다학제 진료 회의라는 자리가 있습니다. 한 환자를 두고 외과와 종양내과와 영상의학과 의사들이 한자리에 모여 치료 방향을 함께 정하는 회의인데요.

이 회의에서 각 과 의사들이 "저는 이번 주에 이런 처치를 했습니다"라고 자기가 한 일만 돌아가며 이야기한다고 해 보겠습니다. 회의는 끝나지만 이 환자를 앞으로 어떻게 치료할지는 아무것도 정해지지 않습니다. 각 과가 무엇을 했는지 알게 되었을 뿐, 지금 환자의 상태가 어떤지는 여전히 각자 다르게 알고 있기 때문이죠.

실제 다학제 회의는 그렇게 진행되지 않습니다. 회의실 화면에는 그 환자의 영상 자료와 검사 수치가 먼저 띄워집니다. 종양의 크기가 지난달보다 어떻게 달라졌는지, 간 수치와 백혈구 수치가 어느 범위에 있는지를 모든 참석자가 같은 화면으로 확인한 다음에 논의를 시작합니다. 수치를 함께 확인했기 때문에 외과 의사와 내과 의사가 같은 심각성으로 문제를 인식하고, 그래서 다음 치료를 누가 언제 맡을지가 그 자리에서 정해집니다.

회의의 첫 화면에 무엇을 띄우는가가 회의의 성격을 정한다는 것을 이 자리가 그대로 보여줍니다.

3. 회의 안건을 어떤 순서로 구성해야 할까요?

회의체를 바꾸는 일은 회의를 없애거나 참석자를 줄이는 일이 아닙니다. 자료의 첫 화면을 바꾸고 안건의 순서를 다시 구성하는 일입니다. 아래의 순서대로 위에서부터 진행해 보시기 바랍니다.

ㄱ. 각 부서의 KPI와 PI(Performance Indicator, 성과지표) 현황을 먼저 공유합니다. 목표 수준과 현재 수치, 그리고 지난 회차 대비 변동폭을 한 화면에 올립니다.

ㄴ. 유의미하게 변동한 지표를 골라냅니다. 모든 지표를 다 논의하실 필요는 없습니다. 목표에서 벗어났거나 추세가 꺾인 지표만 그날의 안건이 됩니다.

ㄷ. 그 지표가 왜 그렇게 나타났는지 원인을 함께 찾습니다. 이때 담당 부서 한 곳에 원인 분석을 지시하지 마시고, 참석한 부서들이 각자 판단하는 원인을 그 자리에서 꺼내도록 하십시오. 지표는 한 부서 안에서만 움직이지 않기 때문입니다.

ㄹ. 그 원인을 없앨 성과활동을 결정하고, 어느 부서가 무엇을 실행할지를 그 자리에서 정합니다.

ㅁ. 다음 회의에서 다시 판단할 지표와 그때 도달해 있어야 할 수준을 정합니다. 이것이 있어야 다음 회의가 지난 회의와 이어집니다.

온라인 쇼핑몰을 운영하는 회사를 예로 들어 보겠습니다. 회의 첫 화면에 올린 지표 중 재구매율이 최근 3개월 동안 28퍼센트에서 21퍼센트로 떨어져 있었다고 해 보겠습니다.

이 수치를 마케팅팀 혼자 설명하게 하면 대개 광고 효율 이야기로 끝납니다. 그런데 참석한 부서들이 각자 자기 지표를 함께 올려놓으면 그림이 달라집니다. 물류팀의 당일 출고율이 같은 기간에 함께 떨어져 있었고, 고객상담팀의 배송 관련 문의 건수가 늘어 있었다면, 재구매율 하락의 원인은 광고가 아니라 배송 경험 쪽에 있을 가능성이 높습니다. 그러면 그날 결정되는 성과활동은 광고 예산 조정이 아니라 출고 지연이 발생하는 구간을 물류팀이 점검하고 그 결과를 상담 응대 기준에 반영하는 일이 됩니다. (개념 이해를 돕기 위한 예시일 뿐이며, 회사와 업종에 따라 달라질 수 있습니다.)

4. KPI 중심으로 회의를 운영하면 무엇이 좋아지나요?

세 가지가 달라집니다.

첫째, 참석자 전원이 문제를 같은 강도로 인식하게 됩니다. "요즘 재구매가 좀 줄어든 것 같아요"라고 말로만 제기하면 참석자마다 받아들이는 정도가 다릅니다. 누구는 심각하다고 판단하고 누구는 넘어갈 일로 판단하죠. 그러나 "최근 3개월 재구매율이 28퍼센트에서 21퍼센트로 떨어졌습니다"라고 수치가 함께 제시되면 이야기가 달라집니다. 숫자는 모든 사람에게 같은 의미로 전달되기 때문입니다. 토론의 시작점이 같아지는 것이죠.

둘째, 그 문제의 담당 부서를 즉시 지정할 수 있습니다. 이 연재에서 계속 사용해 온 성과목표 → 핵심성공요인(CSF, Critical Success Factor) → 성과활동 → KPI의 흐름으로 각 부서의 KPI가 이미 도출되어 있다면, 어떤 지표가 어느 부서의 주담당인지는 이미 정리되어 있습니다. 회의에서 "이 문제는 누가 좀 챙겨 주세요"라고 말하면 그 자리에서는 누군가 답을 하지만 시간이 지나면 흐지부지되는 일이 반복되는데요. 지표마다 책임 부서가 정리되어 있으면 그런 일이 생기지 않습니다.

셋째, 어느 부서와 어느 부서가 협력해야 하는지가 드러납니다. 부서의 KPI들 사이에는 인과관계와 상관관계가 있습니다. 위의 예시에서 물류팀의 당일 출고율이 마케팅팀의 재구매율에 영향을 주었던 것처럼요. 이 관계가 정리되어 있으면 문제가 생겼을 때 한 부서가 혼자 떠안고 씨름할 일인지, 두 부서가 함께 풀어야 할 일인지가 회의 자리에서 판단됩니다.

앞의 다학제 회의로 돌아가 보겠습니다. 그 회의에서 외과와 내과가 함께 움직일 수 있었던 이유는 두 과가 사이가 좋아서가 아니라, 검사 수치가 화면에 함께 올라와 있어서 어느 수치가 어느 과의 처치와 연결되는지를 모두가 같은 화면에서 확인했기 때문입니다. 조직의 회의도 같습니다. 지표 사이의 관계를 미리 정리해 두는 일은 지표를 잘 관리하기 위한 일이 아니라, 문제가 생겼을 때 어느 부서와 어느 부서가 손을 잡아야 하는지를 즉시 알려 주는 안내판을 만드는 일입니다.

5. 지표마다 다른 점검 주기는 어떻게 정해야 할까요?

모든 지표를 매주 판단하실 필요는 없습니다. 지표마다 수치가 움직이는 속도가 다르기 때문인데요.

앞의 온라인 쇼핑몰로 이어서 말씀드리겠습니다. 당일 출고율은 매일 집계되고 하루 만에도 수치가 움직입니다. 이런 지표는 주간회의에서 판단하시는 것이 맞습니다. 반면 재구매율은 고객이 다시 구매하기까지의 기간이 필요하므로 한 주 만에 의미 있게 움직이지 않습니다. 이런 지표를 매주 회의 안건으로 올리면 참석자들은 매번 같은 수치를 보며 아무 결정도 하지 못하게 되고, 결국 그 지표를 판단하지 않고 넘기는 습관이 생깁니다.

그래서 지표를 두 묶음으로 나누어 배치하시기 바랍니다. 매주 판단할 지표는 수치가 주 단위로 움직이는 것들로, 월간 경영회의에서 판단할 지표는 한 달 이상의 흐름으로 확인해야 하는 것들로 배치하는 것이죠. 이렇게 나누는 기준은 그 지표가 얼마나 중요한가가 아니라 그 지표가 얼마나 자주 움직이는가입니다. (회사마다 지표의 성격이 다르므로 실제 배치는 여러분들 회사의 집계 주기를 기준으로 정하시면 됩니다.)

6. 회의록에는 무엇을 기록해 두어야 할까요?

회의록을 결정 사항만 기록하시면 다음 회의에서 그 결정이 실행되었는지 판단할 수가 없습니다. 아래 네 가지를 함께 기록해 두시기 바랍니다.

ㄱ. 그날 판단한 지표와 그 수치의 변동폭

ㄴ. 참석자들이 합의한 원인

ㄷ. 실행하기로 결정한 성과활동과 담당 부서

ㄹ. 다음 회의에서 다시 판단할 지표와 그때 도달해 있어야 할 수준

네 번째 항목이 있어야 회의와 회의가 이어집니다. 다음 회의의 첫 안건이 지난 회의에서 정한 그 지표가 되기 때문입니다. 그 수치가 목표한 방향으로 움직였다면 결정한 성과활동이 효과가 있었다는 뜻이고, 움직이지 않았다면 다른 대안을 찾아야 한다는 뜻이죠. 이 확인이 반복되면 우리 회사에서 어떤 활동이 어떤 지표를 실제로 움직이는지에 대한 기록이 쌓입니다.

병원 다학제 회의에서도 같은 일이 벌어집니다. 이번 회의에서 치료 방향을 정했다면 다음 회의의 첫 화면은 그 치료 이후에 다시 촬영한 영상과 검사 수치입니다. 그 수치를 보고 치료를 이어갈지 방향을 바꿀지를 결정하는 것이죠.

7. 내일 회의 자료를 열어 무엇부터 고쳐야 할까요?

정리하겠습니다. 회의를 바꾸는 일은 회의 시간을 줄이거나 참석자를 조정하는 일이 아니라, 회의 자료의 첫 화면을 Do에서 Be로 바꾸는 일입니다.

돌아오는 회의 자료를 미리 열어 보시고 세 가지만 확인해 보시기 바랍니다.

첫째, 자료의 첫 장에 각 부서의 KPI 현황이 목표 수준과 함께 올라와 있습니까?

둘째, 그중 유의미하게 변동한 지표가 그날의 안건으로 지정되어 있습니까?

셋째, 지난 회의에서 실행하기로 결정한 성과활동과, 그 결과를 확인할 지표가 자료에 다시 등장하고 있습니까?

세 가지가 모두 없다면 회의 진행 방식을 손보실 것이 아니라 회의 자료의 양식부터 바꾸셔야 합니다. 앞에서 말씀드린 대로 회의의 내용은 자료의 칸이 결정하기 때문입니다. 첫 장에 KPI 현황표 한 장을 고정 항목으로 넣는 것만으로도 그다음 회의의 대화가 달라지실 겁니다. 수시로 판단하지 않는 지표는 존재하지 않는 지표와 다를 바 없으니까요.

성과목표 설정부터 성과활동 도출, KPI 선정까지 단계별로 정리하실 수 있는 워크시트는 자료실에서 무료로 받으실 수 있습니다.

자주 받는 질문

Q. 우리 회사는 아직 부서별 KPI가 정리되어 있지 않은데 회의부터 바꿀 수 있나요?

A. 부서 전체의 KPI를 다 도출한 뒤에 시작하실 필요는 없습니다. 회사가 지금 가장 중요하게 판단하는 성과목표 하나를 정하시고, 그 목표와 직결된 지표 두세 개만 첫 화면에 올려 보시기 바랍니다. 그 세 개를 놓고 원인을 찾는 회의를 몇 차례 진행하시면, 나머지 지표가 왜 필요한지를 참석자들이 먼저 이야기하기 시작합니다.

Q. 회의에서 지표를 보여 주면 담당 부서가 추궁당한다고 느끼지 않을까요?

A. 그렇게 느끼는 회의가 되면 그다음부터 수치가 왜곡됩니다. 이것을 막는 방법은 원인 분석을 담당 부서 한 곳에 맡기지 않는 것입니다. 지표가 움직인 원인을 참석한 부서들이 함께 찾고 대책도 함께 결정한다는 원칙을 처음에 분명히 해 두시면, 그 자리는 책임을 묻는 자리가 아니라 함께 해결하는 자리가 됩니다.

Q. 지표가 나빠진 원인이 외부 환경일 때는 회의에서 무엇을 논의해야 하나요?

A. 통제할 수 없는 원인이라도 그 사실을 회의에서 확인하는 일 자체가 중요합니다. 다만 거기서 멈추지 마시고, 그 환경에서 우리가 실행할 수 있는 성과활동이 무엇인지를 함께 결정하십시오. KPI 수치만으로 판단하면 위험한 이유는 연재⑨에서 다뤘습니다.

Q. 주간회의와 월간 경영회의에서 같은 지표를 두 번 논의하게 되지는 않나요?

A. 5장에서 말씀드린 대로 지표를 움직이는 속도에 따라 나누어 배치하시면 중복되지 않습니다. 주간회의는 매주 움직이는 지표로 그 주의 실행을 조정하는 자리이고, 월간 경영회의는 한 달 이상의 흐름으로 확인해야 하는 지표로 성과활동 자체를 다시 판단하는 자리입니다.

Q. 회의 시간이 오히려 길어지지 않을까요?

A. 변동한 지표만 안건으로 올리시면 오히려 짧아지는 경우가 많습니다. 각 부서가 한 일을 순서대로 보고하는 방식은 부서 수만큼 시간이 늘어나지만, 지표 중심으로 진행하면 그날 판단할 것이 몇 개로 좁혀지기 때문입니다.