[연재7] KPI는 몇 개가 적당한가요? 팀 KPI와 개인 KPI

"팀 KPI를 정리해 오라고 했더니 20개를 적어 왔습니다."

지난달 어느 제조기업 강의장에서 팀장님 한 분이 하신 말씀인데요. 그 자리에 계셨던 다른 분들도 고개를 끄덕이셨습니다. 저도 현장에서 이 장면을 정말 여러 번 봤습니다. KPI를 도출해 보라고 하면 대부분 지표가 자꾸 늘어납니다. 빠뜨리면 안 될 것 같아서죠.

그런데 그렇게 만든 지표판은 몇 달 뒤에 아무도 열어보지 않습니다.

오늘 글의 핵심을 먼저 세 줄로 정리하면 이렇습니다.

하나. KPI는 '집중관리'를 위한 지표이기 때문에 개수가 늘어나면 그 기능 자체를 잃습니다.

둘. 성과목표 하나당 KPI는 한 개, ‘정말 많으면 ‘ 3개가 적당합니다. 성과목표가 세 개면 KPI는 세 개에서 Max 아홉 개인 것이죠.

셋. KPI로 선정되지 못한 PI(Performance Indicator)를 버리지 않고 정기적으로 확인해야 성과활동을 개선할 수 있습니다.

지난 연재⑥에서 수십 개의 PI 가운데 무엇을 KPI로 선정할지 그 기준을 말씀드렸습니다. 여기까지가 Basic Level의 마지막 단계였는데요. 오늘부터는 그렇게 도출한 KPI를 실제 조직에서 운영할 때 부딪히는 문제들을 다룹니다.

여기서 한 가지 안내를 드리겠습니다. 이 연재에서 다루는 KPI 도출은 Basic Level까지입니다. 상위조직과 우리 팀의 성과목표를 정렬하고, 핵심성공요인(CSF, Critical Success Factor)을 도출하고, 결과지표와 선행지표를 구분해 KPI를 정교하게 선정하는 Advanced Level은 이번 9월 출간 예정인 저서 『KPI는 어떻게 당신의 성과가 되는가』에서 상세히 다룹니다. 연재로 다 풀기에는 학습해야 할 이론과 양식이 상당히 많기 때문인데요. 우선 Basic Level만으로도 실무에서 쓸 수 있는 KPI는 충분히 도출됩니다.

자, 그럼 지표 개수 이야기부터 시작해 보겠습니다.

1. 도대체 왜 KPI가 많아지면 관리가 안 될까요?

KPI는 Key Performance Indicator입니다. 여기서 결정적인 글자는 뒤의 세 글자가 아니라 맨 앞의 'K', 바로 Key입니다.

수십 개의 지표 가운데 '이것 하나만 제대로 관리하면 나머지도 따라온다'고 판단되는 지표를 골라낸 것이 KPI인데요. 그러니까 KPI를 선정한다는 것은 지표를 모으는 일이 아니라 오히려 덜어내는 일입니다.

연재①에서 KPI를 자동차 계기판에 비유해 말씀드린 적이 있습니다. 그 비유를 다시 가져와 보겠습니다.

운전석에 앉으면 속도계, 연료계, 엔진 회전수, 수온계가 보입니다. 넉넉잡아 대여섯 개죠. 그런데 자동차라는 기계가 실제로 측정하고 있는 수치는 수백 가지입니다. 각 실린더의 연소 압력, 산소 센서 값, 변속기 유온, 타이어별 공기압까지 전부 측정되고 있습니다. 정비소에 가서 진단기를 연결하면 그 수백 개가 화면에 쭉 뜹니다.

그럼 도대체 왜 자동차 회사는 그 수백 개를 계기판에 다 올리지 않을까요?

운전자가 그것을 보면서 운전할 수 없기 때문입니다. 계기판은 '보라고' 만든 것이 아니라 '보고 즉시 판단하라고' 만든 것이죠. 수치가 열두 개만 넘어가도 사람의 눈은 어디를 봐야 할지 갈피를 못 잡습니다. 그래서 자동차 회사는 주행 중에 반드시 알아야 할 몇 개만 남기고 나머지는 계기판 뒤로 넘겨 둡니다. 필요할 때 진단기로 꺼내 보면 되니까요.

KPI가 정확히 이 자리에 있습니다. 지표를 20개 올려 둔 팀은 지표를 열두 개 관리하는 팀이 아니라, 사실은 아무것도 관리하지 않는 팀이 될 가능성이 높습니다. 매주 회의에서 열두 개를 한 번씩 훑고 지나가면 어느 지표도 깊게 다뤄지지 않기 때문이죠.

집중이 분산되면 집중관리라는 말 자체가 성립하지 않습니다.

2. 그래서 몇 개가 적당한가요?

제가 현장에서 안내하는 기준은 이렇습니다.

성과목표 하나당 KPI는 한 개, 많아야 2~3개입니다.

연재④에서 성과목표를 핵심과업과 목적어, 목적보어로 설정하는 방법을 말씀드렸는데요. 그렇게 설정한 성과목표가 세 개라면 KPI는 세 개에서 최대 9개 사이가 되는 것이죠. (사실 9개도 좀 많습니다.)

여기서 개수를 세는 기준이 '한 사람당'이 아니라 '성과목표 하나당'이라는 점이 중요한데요. 개수를 무작정 다섯 개로 못 박아 두면, 성과목표가 두 개인 직무는 억지로 지표를 만들어 내야 하고 성과목표가 여섯 개인 직무는 반을 버려야 합니다. 지표의 개수는 그 직무가 책임지는 성과목표의 개수를 따라갑니다.

그럼 성과목표 하나에 KPI를 두 개까지 두는 경우는 어떤 때일까요?

앞서 계기판 비유를 한 번 더 쓰겠습니다. 자동차 계기판에는 속도계도 있고 연료계도 있는데요. 이 둘은 성격이 다릅니다. 속도계는 지금 이 순간의 상태를 보여주고, 연료계는 앞으로 얼마나 더 갈 수 있는지를 보여주죠. 둘 중 하나만 있으면 운전이 안 됩니다.

KPI도 마찬가지입니다. 결과가 나와야만 확인할 수 있는 지표 하나만 KPI로 두면, 결과가 나오기 전까지는 잘 가고 있는지 판단이 어렵습니다.

책에서 제가 자주 드는 예시가 유도선수인데요. 어느 유도선수의 성과목표가 '올림픽 메달 획득'이라고 해보겠습니다. 이때 '올림픽 최종 순위'를 KPI로 삼으면 어떻게 될까요? 다음 올림픽까지 4년입니다. 그 4년 동안 이 선수는 자기 KPI의 수치를 단 한 번도 확인할 수 없습니다. 올림픽이 끝나야만 숫자가 나오니까요. 그전까지는 관리할 지표가 사실상 없는 상태로 훈련하는 셈입니다.

그래서 '세계랭킹'이나 '국제대회 승률' 같은 지표를 함께 KPI에 넣습니다. 이 지표들은 대회가 열릴 때마다 확인됩니다. 랭킹이 석 달째 정체돼 있다면 지금 훈련 방식에 문제가 있다는 신호이고, 그러면 결과가 나오기 한참 전에 전술을 바꿔 볼 수 있는 것이죠.

이렇게 결과를 보여주는 지표 하나에 과정을 수시로 보여주는 지표 하나를 짝지을 때, KPI가 두 개가 됩니다. 개수를 늘리려고 두 개를 두는 것이 아니라 성격이 다른 지표가 필요해서 두 개가 되는 것입니다.

(참고로 이렇게 결과가 나오기 전에 수시로 측정할 수 있는 지표를 Advanced Level에서는 '선행지표'라는 이름으로 따로 다룹니다. 결과지표와 선행지표를 구분해 선정하는 방법은 저서 Part 3에 정리해 두었습니다.)

3. 팀 KPI와 개인 KPI는 어떻게 연결하나요?

여기서 실무자분들이 가장 많이 막히는 지점이 나옵니다. 팀 KPI를 팀원 수만큼 나눠 주는 방식인데요.

팀 KPI가 '재구매율'이라고 해서 팀원 다섯 명에게 전부 재구매율을 개인 KPI로 주는 경우를 종종 봅니다. 언뜻 정렬이 잘 된 것처럼 보이지만, 이렇게 하면 개인은 자기 지표를 움직일 방법을 찾지 못합니다.

이유는 연재⑤에서 말씀드린 순서에 있습니다. 지표는 성과활동에서 나옵니다. 성과활동을 실행했을 때 영향을 받는 수치가 PI이고, 그중 성과목표와 상관관계가 가장 높은 것이 KPI였죠. 그러니까 지표를 먼저 나눠 주면 순서가 거꾸로 됩니다.

올바른 순서는 이렇습니다.

첫째, 팀의 성과목표를 팀원 각자의 성과목표로 내립니다. 지표가 아니라 성과목표를 내리는 것이죠. 재구매율이라는 지표를 나눠 주는 것이 아니라, '기존 고객이 다시 찾도록 만든다'는 목표를 각자의 담당 영역에 맞게 다시 설정하게 하는 것입니다.

둘째, 각자가 자기 성과목표에 맞는 성과활동을 찾습니다. 상담 담당자라면 '재구매 시점에 맞춰 먼저 연락한다'가 나올 수 있고, 배송 담당자라면 '첫 주문의 배송 사고를 없앤다'가 나올 수 있겠죠.

셋째, 그 성과활동에서 각자의 PI를 도출하고 KPI를 선정합니다. 상담 담당자의 KPI와 배송 담당자의 KPI는 당연히 서로 다릅니다.

이렇게 하면 팀 KPI인 재구매율과 개인 KPI들이 숫자로는 다르지만 방향으로는 이어집니다. 그리고 무엇보다 개인이 자기 지표를 움직일 수 있게 되죠. 자기가 직접 하는 활동에서 나온 지표이기 때문입니다.

앞의 계기판으로 다시 돌아가 보면 이해가 쉬운데요. 운전자와 정비사는 같은 자동차를 보지만 서로 다른 계기를 봅니다. 운전자는 속도계를, 정비사는 엔진 압력을 보죠. 둘 다 '이 차를 잘 굴러가게 한다'는 같은 목적을 향하고 있지만, 각자 손댈 수 있는 지점이 다르기 때문에 보는 지표도 다른 것입니다.

다만 팀과 개인, 그리고 상위조직까지 성과목표를 정렬하는 정교한 방법은 상위조직의 성과목표와 핵심성공요인을 먼저 확인하는 절차가 필요합니다. 이 부분이 Advanced Level의 시작 지점인데요. 저서 Part 3에서 양식과 함께 단계별로 안내하고 있습니다.

4. KPI를 선택했으면 나머지 PI는 버려도 될까요?

절대 그렇지 않습니다. 오히려 여기서부터가 지표관리의 진짜 시작인데요.

여기서 잠깐 제 개인적인 이야기를 하나 해보겠습니다.

저는 당뇨가 있음을 알게 된 뒤로 '식후 혈당 안정화'가 아주 중요한 성과목표가 되었습니다. 운동이 혈당 안정화에 도움이 된다는 것을 알고, '어렵지 않게 할 수 있는 운동을 꾸준히 실시한다'를 성과활동으로 삼아 거의 매일 실행했습니다. KPI는 당연히 혈당 수치였죠.

3년쯤 지나 체중이 30킬로그램가량 줄었고, 당화혈색소도 5.7 수준으로 유지되고 있었습니다. KPI만 보면 아주 성공적이었습니다.

그런데 어느 날 '근육량' 지표를 봤더니, 3년 전보다 떨어져 있었죠. 체중을 감량하면서 근육량도 같이 빠진겁니다.

원래 근육량은 제 KPI가 아니었습니다. 단지 PI 중 하나였을 뿐인데요. 하지만 근육이 있어야 혈관 속 혈당을 스스로 흡수하기 때문에, 근육량은 혈당 안정화에 결정적인 영향을 주는 지표입니다. 걷기와 뛰기 위주로 운동하면서 탄수화물까지 줄인 탓에 근육이 늘지 않았던 것이죠.

그래서 저는 성과활동을 고쳤습니다. 걷기와 뛰기만 하던 것을, 계단 오르기 같은 고강도 하체 운동으로 식후 혈당을 1차 방어한 뒤 웨이트 트레이닝으로 근육량을 늘리는 방식으로 바꿨습니다. 운동 후 적절한 타이밍에 단백질을 섭취한다는 활동도 새로 추가했고요.

만약 제가 KPI인 혈당 수치만 보고 있었다면 어떻게 됐을까요? 숫자가 좋으니 아무 문제가 없다고 판단했을 것입니다. 그러다 몇 년 뒤 근육이 더 줄어든 상태에서 혈당이 다시 흔들렸을 때에야 원인을 찾기 시작했겠죠.

바로 이 지점이 KPI 뒤에 남은 PI들을 정기적으로 확인해야 하는 이유입니다. 정리하면 세 가지입니다.

첫째, PI는 성과활동을 개선할 힌트를 줍니다. KPI는 '잘 되고 있는가'를 알려주지만, PI는 '무엇을 고쳐야 하는가'를 알려줍니다. 제 근육량 지표가 바로 그 역할을 했습니다.

둘째, PI와 KPI의 연관성을 다시 확인할 수 있습니다. 처음 KPI를 선정할 때는 상관관계가 높다고 판단했는데, 반년쯤 운영해 보면 실제로는 다른 PI가 성과목표와 더 밀접했다는 것을 발견하는 경우가 있습니다. 그러면 KPI를 교체하면 됩니다. KPI는 한 번 정하면 끝나는 것이 아닙니다.

셋째, 결과가 나오기 전에 미리 손을 쓸 수 있습니다. 앞의 유도선수가 세계랭킹을 보면서 훈련 방향을 바꿨던 것처럼, PI는 KPI보다 먼저 움직이는 경우가 많습니다.

그래서 저는 KPI를 도출하고 나면 PI 목록을 지우지 마시라고 말씀드립니다. 양식의 3-1) PI 칸에 적어 둔 수십 개의 지표들이 바로 여러분들의 진단기인 것이죠. 매주 볼 필요는 없습니다. 분기에 한 번 정도 그 목록을 펼쳐 놓고 KPI와 함께 훑어보시면 됩니다.

5. 지금 여러분들의 지표판은 몇 줄입니까

오늘 다룬 세 가지를 다시 한 문장씩으로 정리해 드리겠습니다. KPI는 집중관리를 위한 지표이므로 성과목표 하나당 한두 개가 적당하고, 팀과 개인은 지표가 아니라 성과목표로 연결하며, KPI로 뽑히지 못한 PI는 성과활동을 개선하는 진단 도구로 계속 활용합니다.

자, 이번 주에 여러분들 팀의 지표판을 한번 열어 보시기 바랍니다. 그리고 두 가지만 확인해 보세요.

지표가 몇 개인지, 그리고 그 지표들이 각각 어느 성과목표에서 나온 것인지입니다. 어느 성과목표에서 나왔는지 바로 답이 나오지 않는 지표가 있다면, 그것은 KPI 자리에 있으면 안 되는 지표일 가능성이 높습니다. PI 목록으로 내려보내시면 됩니다.

지표를 덜어내는 일이 지표를 만드는 일보다 어렵습니다. 하지만 계기판이 정리되어야 비로소 운전에 집중할 수 있습니다.

성과목표부터 KPI 선정까지 단계별로 정리할 수 있는 워크시트는 자료실에서 무료로 받으실 수 있습니다. 오늘 말씀드린 PI 목록도 그 양식의 3-1) 칸에 그대로 쌓아 두시면 됩니다.

자주 받는 질문

Q. KPI는 무조건 적을수록 좋은가요?

A. 적을수록 좋은 것이 아니라 성과목표의 개수에 맞아야 합니다. 성과목표가 다섯 개인데 KPI를 두 개만 두면 관리되지 않는 성과목표가 세 개 생깁니다. 기준은 총 개수가 아니라 성과목표 하나당 한두 개입니다.

Q. 성과목표 하나에 KPI를 두 개 두라는 기준이 있나요?

A. 결과가 나와야만 확인되는 지표 하나만으로는 과정 관리가 어려울 때 두 개를 둡니다. 결과를 보여주는 지표와 과정을 수시로 보여주는 지표를 짝지어 선정하시면 됩니다.

Q. 팀 KPI를 팀원에게 그대로 주면 안 되나요?

A. 권하지 않습니다. 지표는 성과활동에서 나오는데, 팀 지표를 그대로 받은 개인은 그 지표를 움직일 자기 활동이 없는 경우가 많기 때문입니다. 지표가 아니라 성과목표를 내려주시고, 개인의 성과활동에서 개인의 KPI를 도출하시기 바랍니다.

Q. KPI로 선정하지 않은 PI는 어떻게 관리하나요?

A. 매주 볼 필요는 없고, 분기에 한 번 정도 목록 전체를 펼쳐 KPI와 함께 확인하시면 됩니다. 이때 예상과 다르게 움직인 PI가 있다면 성과활동을 개선할 신호로 보시면 됩니다.

Q. Advanced Level은 언제 필요한가요?

A. Basic Level로 도출한 KPI를 한 분기 정도 운영해 보신 뒤에 넘어가시는 것을 권합니다. 상위조직과의 정렬, 핵심성공요인 도출, 결과지표와 선행지표 구분이 필요하다고 느껴지는 시점이 적기입니다. 이 내용은 이번 8월 말 출간 예정인 『KPI는 어떻게 당신의 성과가 되는가』에서 양식과 함께 다룹니다.