KPI를 도출한 뒤에는 무엇을 해야 하나요? 지표를 판단하고 성과활동을 수정하는 운영 방법 (연재⑬)

KPI 도출 과정을 함께 진행했던 회사에 몇 달 뒤에 다시 방문하면 이런 말씀을 듣는 경우가 있습니다.

"지표는 그때 전부 도출해서 문서로 정리해 두었는데요. 그 뒤로는 연말에 평가표에 수치를 채워 넣을 때 말고는 그 문서를 열어 본 적이 없습니다. 이 지표를 평소에 무엇에, 어떤 방법으로 사용해야 하는지가 좀 막막합니다."

오늘 글의 핵심을 먼저 세 줄로 정리하겠습니다.

하나. KPI는 ‘성과를 만들어내는 도구’이기 때문에 ‘도출한 것 그 자체만으로’는 성과가 달라지지 않습니다. 여러분들이 지표의 수치를 판단하고 그에 맞춰 성과활동을 수정할 때 비로소 성과가 달라집니다.

둘. 지표의 수치가 크게 변동하면 반드시 두 가지를 확인해야 합니다. ‘왜 이 지표가 이런 수치로 나타났는지’, 그리고 ‘이 지표와 연결된 다른 지표와 성과활동에는 어떤 변화가 있었는지’입니다.

셋. 결과지표만 판단하면 결과가 만들어지기 전 대응할 시간이 없습니다. 결과지표보다 먼저 움직이는 ‘선행지표’를 함께 판단하시면 결과가 나빠지기 전에 성과활동을 개선함으로써 더 좋은 성과를 창출할 수 있습니다.

지난 연재⑫에서는 주간회의와 월간 경영회의의 첫 화면에 KPI를 올려놓고 안건을 다시 구성하는 순서를 말씀드렸습니다. 오늘은 그 회의에서 확인한 수치를 가지고 실제로 무엇을 수정할 것인지, 그러니까 도출해 둔 KPI를 평소에 운영하고 점검하는 방법을 여러분들과 함께 다뤄 보겠습니다. 이 글이 KPI 연재의 마지막 편입니다.

1. KPI를 도출하고 연말에 수치만 확인하면 어떻게 될까요?

많은 회사에서 연초에 KPI를 설정하고 연말에 그 결과를 확인합니다. 전년도 말에 설정해 두고 이듬해 말에 확인하는 회사도 있습니다.

이 방식에는 치명적인 문제가 있습니다. 연말에 지표를 확인하면 그때는 이미 목표를 달성하기 위해 무엇인가를 개선할 시간이 남아 있지 않기 때문입니다. 그 해의 결과를 확인하는 것으로 끝날 뿐, 성과를 향상시키는 데에는 도움이 되지 않습니다.

도대체 왜 이런 차이가 생길까요?

‘KPI가 그 자체로 성과를 만들어내지는 않기 때문’입니다. 여러분들이 ㄱ. 지표의 수치를 판단하고, ㄴ. 그 판단에 따라 일하는 방식을 더 바람직한 방향으로 개선해야만 더 좋은 성과가 만들어집니다. 그래서 지표는 '한 해 동안 무엇을 달성했는지 확인하는 기록'이 아니라 '지금 무엇을 개선해야 하는지 알려주는 신호'로 사용할 때 그 가치가 가장 커집니다.

2. 기상 예보관은 비가 내리기 전에 어떤 관측값을 판단할까요?

기상 예보관은 비가 내린 다음에 강수량을 기록하는 일만 하지 않습니다. 비가 내리기 전에 기압과 습도와 풍향을 관측하죠. 기압이 떨어지고 습도가 올라가는 것을 확인하면, 아직 비가 한 방울도 내리지 않았더라도 오늘 오후에 비가 올 가능성이 높다고 판단하고 예보를 냅니다.

그런데 예보관의 예보를 봤다는 것만으로 사람들이 비를 피하는 것은 아닙니다. 그 예보를 확인한 사람이 ‘우산을 챙겨서 집을 나서야’ 비를 맞지 않는 것이죠. 관측하는 일과 행동을 수정하는 일은 서로 다른 일이라는 뜻입니다.

여러분들 회사의 KPI도 똑같은 자리에 놓여 있습니다. 연말에 지표를 확인하는 방식은 비가 다 그친 뒤에 강수량을 기록하는 일에 가깝습니다. 기록은 남지만 그날 비를 맞은 사람은 이미 다 젖은 뒤죠. 반대로 지표를 정기적으로 판단하고 그에 맞춰 성과활동을 수정하는 방식은 예보를 보고 우산을 챙기는 일에 해당합니다.

앞으로 이 글에서 기상 관측의 예를 계속 사용하겠습니다.

3. 지표의 수치가 크게 변동했을 때 무엇을 확인해야 할까요?

지표를 정기적으로 판단하다 보면 어느 시점에 수치가 눈에 띄게 오르거나 내리는 경우를 만납니다. 이때 그냥 넘어가시면 안 됩니다. 의미 있는 변동을 확인하셨다면 최소한 아래의 두 가지 질문을 던져야 합니다.

ㄱ. 왜 이 지표가 이런 수치로 나타났는가.

ㄴ. 이 지표와 연결된 다른 지표나 성과활동에는 어떤 변화가 있었는가.

두 번째 질문이 특히 중요합니다. 지표는 혼자 움직이지 않기 때문입니다. 예보관이 기압 하나만 관측하지 않고 습도와 풍향과 위성 사진을 함께 겹쳐서 판단하는 것과 같은 이유죠. 기압이 떨어진 원인은 기압계 안에 있지 않고 그 지역으로 들어온 공기의 흐름에 있기 때문입니다.

지표도 마찬가지입니다. 어떤 지표의 수치가 나빠졌다면 그 원인은 그 지표 자체가 아니라, 그 지표와 연결된 다른 지표 그리고 최근에 우리가 실행하거나 수정한 성과활동 안에 있습니다. 원인을 그 두 곳에서 찾아내는 것이 KPI 운영의 핵심입니다.

4. 물류운영 담당자를 예시로 지표 변동의 원인을 찾고 성과활동을 수정해 봅시다

지금부터 물류운영 담당자를 예시로 이 점검 과정을 처음부터 끝까지 진행해 보겠습니다. 먼저 이 담당자의 성과영향요소가 아래의 순서대로 위에서부터 내려오며 도출되어 있어야 합니다.

ㄱ. 직무역할(미션): '우리 회사의 상품을 주문한 고객에게 그 상품을 약속한 날짜에 정확하게 전달하는 것'

ㄴ. 성과목표: 그 역할을 수행하면서 내가 추구해야 할 성과목표는 '고객에게 약속한 배송 기일을 준수한다'라고 할 수 있습니다.

ㄷ. CSF(Critical Success Factor, 핵심성공요인): (예시로 1개만) 정확한 재고 정보 확보. 창고의 어느 칸에 어떤 상품이 몇 개 있는지가 시스템의 정보와 어긋나 있으면, 그 뒤의 과정을 아무리 빠르게 진행해도 약속한 날짜에 정확한 상품을 보낼 수 없기 때문입니다.

ㄹ. 성과활동: ① 신규 상품이 입고될 때 보관 위치를 지정하고 그 정보를 재고 시스템에 반영한다 ② 출고 마감 전에 집품 목록과 실제로 담은 상품을 대조한다 ③ 취급 상품군을 넓혀 한 번의 배송으로 나가는 주문의 비중을 높인다

ㅁ. KPI(결과지표): 납기 준수율. 함께 관리하는 PI(Performance Indicator, 성과지표): 오집품률(집품한 상품이 주문 내용과 다른 비율)

이제 이 담당자가 어느 달에 납기 준수율이 96퍼센트에서 91퍼센트로 떨어진 것을 확인했다고 가정해 보겠습니다.

연말까지 기다렸다면 이 회사의 기록에는 '올해 납기 준수율 목표 미달'이라는 한 줄만 남았을 것입니다. 왜 미달했는지, 그래서 무엇을 수정해야 하는지는 그 한 줄에서 알 수 없습니다.

이 담당자는 앞의 두 가지 질문을 던졌습니다. 그리고 같은 시점에 오집품률이 0.4퍼센트에서 1.3퍼센트로 올라가 있는 것을 확인했습니다. 현장에 확인해 보니 세 번째 성과활동인 '취급 상품군 확대'를 실행한 이후 창고의 보관 위치가 크게 늘어났고, 외형이 비슷한 상품들이 가까운 칸에 함께 놓이면서 집품 실수가 늘어난 것이 원인이었습니다. 잘못 담은 상품을 다시 찾아 교체하는 작업이 반복되니 출고가 늦어졌고, 그것이 납기 준수율이라는 결과지표의 수치를 끌어내리고 있었던 것이죠.

이 담당자가 수정한 것은 납기 준수율이 아니라 세 번째 성과활동입니다. 취급 상품군을 계속 넓히는 대신, 주문 빈도가 높은 상품군을 출고 동선의 앞쪽에 모으고 외형이 비슷한 상품은 서로 떨어진 칸에 배치하는 방향으로 활동을 수정했습니다. 그 뒤 오집품률이 내려가면서 납기 준수율도 회복되었습니다.

여기서 꼭 기억하실 것이 하나 있습니다. 이 담당자는 납기 준수율을 직접 끌어올리려고 하지 않았습니다. 결과지표는 여러 활동이 쌓여서 만들어지는 결과이기 때문에 그 지표 자체에 직접 손을 댈 수 없습니다. 여러분들이 수정할 수 있는 것은 언제나 성과활동입니다. 예보관이 기압을 직접 올릴 수는 없어도, 그 기압을 보고 오늘 무엇을 준비할지는 정할 수 있는 것과 같습니다.

(개념 이해를 돕기 위한 예시일 뿐 회사마다 상황마다 다를 수 있습니다.)

5. 결과가 나빠지기 전에 미리 대응하려면 어떤 지표를 함께 판단해야 할까요?

앞의 예시에서 이 담당자가 빠르게 대응할 수 있었던 이유는 납기 준수율 하나만 판단하지 않고 오집품률을 함께 판단하고 있었기 때문입니다. 회사에서 관리하는 지표들 사이에는 이런 관계가 두 가지 형태로 존재합니다.

첫째는 인과관계입니다. 한 지표가 다른 지표를 만들어내는 직접적인 원인이 되는 관계인데요. 오집품률이 올라가면 재작업이 생기고 그만큼 출고가 늦어지므로 납기 준수율이 내려갑니다. 이때 먼저 움직이는 오집품률을 '선행지표'라 하고 뒤따라 움직이는 납기 준수율을 '결과지표'라고 합니다. 기압이 떨어지는 것을 관측하고 비를 예측하는 것과 같은 관계죠.

두 지표가 인과관계로 묶여 있다는 사실을 알고 계시면, 월말 납기 집계를 기다리지 않아도 오집품률이 올라간 그 주에 이미 대응을 시작하실 수 있습니다. 문제가 생긴 다음에 대처하는 사람과 문제가 생기기 전에 미리 대처하는 사람의 성과는 다를 수밖에 없습니다.

둘째는 상관관계입니다. 직접적인 원인과 결과의 관계는 아니지만 함께 움직이는 관계인데요. 예를 들어 창고의 보관 상태 점검 점수와 오집품률은 서로가 서로의 원인은 아니지만, 둘 다 '보관 위치 정보의 정확성'이라는 같은 뿌리에서 나오기 때문에 함께 움직이는 경향을 보입니다.

이 관계를 알고 계시면 직접 끌어올리기 어려운 지표를 우회해서 관리하실 수 있습니다. 손대기 어려운 지표가 있다면, 그 지표와 함께 움직이는 다른 지표를 찾아 그쪽을 관리하는 것이죠.

우선순위는 인과관계입니다. 여력이 되실 때 상관관계 지표까지 관리 범위를 넓히시기 바랍니다.

6. 이 점검을 반복하면 여러분들에게 어떤 변화가 생길까요?

이 과정을 한 번 진행하고 끝내지 마시고 계속 반복하시기 바랍니다. 반복하시면 두 가지 변화가 생깁니다.

첫째, 실행력이 강해집니다. 성과목표와 핵심성공요인과 성과활동과 KPI가 머릿속에서 하나의 연결된 흐름으로 자리를 잡으면, 목표를 확인했을 때 '그러면 나는 지금 무엇을 해야 하는가'가 훨씬 빠르고 선명하게 떠오릅니다. 생각이 행동으로 넘어가는 시간이 짧아지는 것이죠. 경력이 쌓인 예보관이 관측값을 확인하고 곧바로 어떤 예보를 내야 할지 판단하는 것과 같습니다.

둘째, 성과를 중심으로 판단하는 사고의 폭이 넓어집니다. 한 가지 문제를 깊이 고민하다 보면 그 문제와 직접 관련이 없어 보이던 다른 영역의 경험까지 새롭게 연결되기 시작합니다. 그래서 이 과정을 반복하는 일은 KPI를 잘 도출하는 기술을 연습하는 것이 아니라, 성과를 만들어내는 사람으로 변화하는 과정에 가깝습니다.

그래서 저는 KPI를 도출하고 점검하는 이 절차만큼은 외부의 컨설턴트에게 맡기지 마시고 반드시 여러분들이 직접 하시기를 강조해서 말씀드립니다. 저희 회사 이름이 직무분석 컨설팅센터인데도 컨설팅보다 '여러분들이 직접'을 권해 드리는 이유가 여기에 있습니다.

7. 연재 열세 편에서 다룬 것과 여기서부터 이어서 학습하실 내용

지난 열세 편에서 다룬 내용을 정리하면 아래와 같이 네 덩어리입니다.

이 연재에서 다룬 KPI 도출 과정은 [Basic Level]까지입니다. 상위조직의 성과목표에서 출발해 우리 팀의 기대역할을 명확히 하고, 영향요소를 모아 핵심성공요인을 도출한 뒤, 결과지표와 선행지표를 함께 선정하는 [Advanced Level]의 과정은 연재에서 다루지 않았습니다. 분량이 큰 것도 이유이지만, 그 과정은 양식을 실제로 채워 가며 단계마다 확인을 받아야 익힐 수 있는 내용이기 때문입니다.

[Advanced Level]의 전 과정과 오늘 다룬 활용 방법의 상세한 절차는 곧 출간될 저서 『KPI는 어떻게 당신의 성과가 되는가』에 담았습니다. 양식을 놓고 함께 진행하는 방식으로 학습하고 싶으시다면 라이브클래스 동영상 교육을 이용하시기 바랍니다. (2026년 10월 이후 오픈될 예정입니다.)

오늘 당장 해 보실 것을 하나 말씀드리겠습니다. 여러분들 회사에서 관리하고 있는 KPI 목록을 열어 지표를 하나 고르신 다음, 그 지표보다 먼저 움직이는 지표가 목록 안에 있는지 확인해 보시기 바랍니다. 없다면 그 KPI는 지금 연말에만 확인할 수 있는 지표입니다. 그 지표의 수치를 만들어내는 성과활동이 무엇인지 되짚어 보시고, 그 활동이 잘 진행되고 있는지를 미리 알려 줄 지표를 하나 추가하시는 것부터 시작하시면 됩니다.

지표를 도출하는 데 필요한 양식은 자료실의 KPI 엑셀 양식에서 내려받으실 수 있습니다. 연재 첫 편인 KPI 도출 전체 프로세스와 지표 선정 기준을 다룬 연재⑥을 함께 확인하시면 오늘 내용을 적용하시기가 더 수월합니다.

자주 받는 질문

Q. KPI는 얼마나 자주 점검해야 하나요?

A. 결과지표는 월 1회, 선행지표는 주 1회를 출발점으로 잡아 보시기 바랍니다. (선행지표는 결과가 나빠지기 전에 대응하려고 관리하는 지표이므로, 결과지표보다 자주 판단해야 신호로서의 의미가 있기 때문입니다.) 다만 그 지표의 수치가 실제로 얼마나 자주 집계되는지에 따라 조정하셔야 합니다. 한 달에 한 번 집계되는 지표를 주 단위로 판단하실 수는 없으니까요.

Q. 지표가 나빠졌을 때 담당자에게 원인을 묻고 책임을 지우면 되지 않나요?

A. 그렇게 진행하시면 담당자는 다음부터 수치가 나빠진 것을 늦게 보고하게 됩니다. 지표의 변동을 확인하는 자리는 책임을 묻는 자리가 아니라 원인이 되는 성과활동을 찾아 수정하는 자리입니다. 평가와 연결할 때 주의할 점은 연재⑨에서 다뤘습니다.

Q. 선행지표는 어떻게 찾나요?

A. 결과지표에서 거꾸로 내려오시면 됩니다. 그 결과를 만들어내는 성과활동이 무엇인지 확인하시고, 그 활동이 얼마나 충실하게 실행되고 있는지를 보여주는 수치를 찾으시면 그것이 선행지표가 됩니다. 위의 예시에서 오집품률이 그렇게 도출된 지표입니다.

Q. KPI를 도출한 지 오래되었는데 지금 수정해도 되나요?

A. 수정하셔도 됩니다. 오히려 한 번 도출한 KPI를 몇 년째 그대로 사용하고 있다면 그쪽이 더 위험합니다. 성과목표가 달라지거나 성과활동을 수정했다면 그에 맞춰 지표도 다시 도출하셔야 합니다.