인사팀 KPI, 이직률로 잡고 계신가요? 숫자로 평가하기 어려운 지원부서 평가법 (연재⑧)

매년 이맘때 인사팀 회의실에서 반복되는 장면이 하나 있습니다. 내년 평가 기준을 정하는 자리인데요. 영업팀 칸은 십 분 만에 채워집니다. 매출액, 신규 거래처 수, 수주 금액. 생산팀 칸도 어렵지 않게 채워지죠. 생산량, 불량률, 납기 준수율.

그러다 인사팀 칸에서 회의가 멈춥니다.

"우리 팀은 뭘로 하죠?"

한참 이야기가 오가다가 결국 이렇게 정리되는 경우가 많습니다. "작년처럼 이직률로 하죠. 그건 숫자가 나오니까요." 이직률이 인사팀의 가장 중요한 관리 대상이어서가 아니라, 수치화가 쉽다는 이유로 선택된 지표인 것이죠.

오늘 글의 핵심을 먼저 세 줄로 정리하겠습니다.

하나. 지원부서가 평가 기준 앞에서 막히는 이유는 지표를 만들 줄 몰라서가 아니라, 그 부서가 회사의 성과에 미치는 영향이 간접적이기 때문입니다.

둘. 결과로만 평가하면 지원부서는 억울해지고, 과정으로만 평가하면 회사가 원하는 성과를 놓칩니다. 그래서 결과평가와 과정평가를 함께 실시합니다.

셋. 직접부서는 결과평가 70~80 대 과정평가 20~30, 간접부서는 그 반대인 결과평가 20~30 대 과정평가 70~80을 출발점으로 잡습니다.

지난 연재⑦에서는 KPI를 몇 개 두는 것이 적당한지, 팀 KPI와 개인 KPI를 어떤 순서로 연결하는지 말씀드렸습니다. 그런데 그 방법을 그대로 들고 인사팀이나 총무팀 자리에 앉으면 도출할 결과 수치 자체가 잘 떠오르지 않습니다. 오늘은 이 문제를 다뤄 보겠습니다.

1. 도대체 왜 지원부서만 평가 기준 앞에서 막힐까요?

축구팀을 한번 떠올려 보겠습니다.

공격수의 성과를 평가하는 일은 비교적 쉽습니다. 득점 수라는 숫자가 경기마다 기록으로 남으니까요. 그런데 수비형 미드필더는 어떨까요? 이 선수가 한 경기 동안 만들어 낸 것은 상대 공격의 시작점을 끊어 낸 열몇 번의 압박과, 공격수에게 연결한 패스입니다. 팀이 2 대 0으로 이겼을 때 그 승리에 이 선수가 기여하지 않았다고 말할 사람은 없습니다. 하지만 스코어보드에 이 선수의 이름은 한 번도 올라가지 않죠.

회사도 정확히 같은 구조입니다.

회사의 성과목표에 직접적으로 영향을 미치는 팀과 직무가 있습니다. 보통 직접부서라고 부르는 영업, 생산, 개발 같은 조직이죠. 반면 그 성과목표에 직접 영향을 미치지는 못하지만 간접적으로 영향을 미치는 팀과 직무도 있습니다. 인사, 총무, 법무, 기획 같은 조직이고 보통 간접부서/지원부서라고 부릅니다.

여기서 한 가지를 분명히 하고 넘어가야 하는데요. 간접부서는 성과에 대한 책임이 없다는 뜻이 절대 아닙니다.

모든 직무담당자는 자신이 추구해야 할 성과에 대해 '영향력의 정도'에 따라 일정 부분 책임을 져야 합니다. 그래야 더 좋은 성과를 만들어 내기 위해 내 자리에서 어떻게 일해야 할지를 고민하게 되고, 그 고민이 모여 조직 전체의 성과에 긍정적인 영향을 미치기 때문입니다. 수비형 미드필더에게 "너는 골을 넣는 사람이 아니니 우리 팀이 골을 넣는 일에는 신경 쓰지 마라"라고 말하는 팀이 이길 리 없는 것과 같은 이치죠.

그러니 문제는 간접부서를 평가할 것이냐 말 것이냐가 아닙니다. 영향의 정도가 다른 조직을 같은 방식으로 평가하는 데서 문제가 생기는 것입니다.

2. 이직률을 인사팀 KPI로 잡으면 무엇이 벌어질까요?

앞의 회의실 장면으로 돌아가 보겠습니다. 인사팀 KPI가 이직률로 정해졌다고 해보죠. 두 가지 문제가 따라옵니다.

첫째, 통제할 수 없는 결과로 평가를 받게 됩니다.

직원이 회사를 떠나는 데에는 보상 수준, 현업 리더의 관리 방식, 업계 채용 경기, 개인 사정처럼 인사팀이 손댈 수 없는 요인이 훨씬 크게 작용합니다. 인사팀이 아무리 잘해도 경쟁사가 연봉을 크게 올리면 이직률은 올라가죠. 반대로 채용 시장이 얼어붙으면 인사팀이 아무 일도 하지 않아도 이직률은 떨어집니다. 이런 지표로 평가를 받으면 "어차피 내가 잘하는 것과 상관없는 숫자인데 뭐"라는 반응이 나올 수밖에 없습니다. 그리고 이 불신은 결국 KPI라는 도구 전체에 대한 거부감으로 이어집니다.

둘째, 더 심각한 문제인데요. 행동이 왜곡됩니다.

축구 비유를 다시 가져와 보겠습니다. 수비형 미드필더를 득점 수로만 평가한다고 해보죠. 이 선수는 좋은 평가를 받기 위해 어떻게 행동할까요? 상대 진영에서 공을 잡았을 때 좋은 위치의 공격수에게 패스하는 대신, 각도가 없는 자리에서 직접 슈팅을 시도하게 됩니다. 팀의 승리 확률은 떨어지지만 자기 평가 지표는 올라갈 가능성이 있으니까요. 결국 팀은 지고 그 선수의 지표만 좋아지는 결과가 만들어집니다.

인사팀도 똑같습니다. 이직률로 평가받는 인사팀은 조직에 꼭 필요한 인재를 지키는 활동보다, 이직률 숫자가 나빠지지 않게 관리하는 쪽으로 움직일 수 있습니다. 퇴사 예정자의 퇴사일을 다음 집계 기간으로 미루거나, 이직률 계산에서 빠지는 형태로 계약을 바꾸는 식으로도 숫자는 관리되니까요.

셋째, 이직률이 중요하지 않은 상황에서도 수치화가 용이하다는 이유만으로 이직률을 KPI로 설정하는 경우도 많습니다.

제가 경험한 조직은 ‘구조조정’을 하고 있는 상황이었는데 그 상황에서도 인사팀 KPI가 ‘이직률을 낯추는 것’으로 설정되어 있더군요.

KPI의 본래 의도를 전혀 알지 못하니 그냥 수치화할 수 있는 목표? 정도로 KPI를 생각하고 설정한 것입니다.

여기서 한 걸음 더 들어가 보겠습니다. 도대체 왜 이런 일이 생길까요?

평가 기준을 정하는 일이 곧 조직이 무엇을 향해 움직일지를 정하는 일이기 때문입니다. 평가표에 올라간 항목은 그 조직의 방향 표시등이 됩니다. 담당자가 임의로 올릴 수 있는 지표(교육을 대충 준비해도 실시 횟수만 늘리면 건수는 올라가니까요.)를 평가표에 올려 두면, 조직 전체가 그 방향으로 움직입니다. 그래서 억지로 수치화한 지표는 평가 하나를 잘못 만드는 문제로 끝나지 않고, 그 부서가 한 해 동안 무엇을 하며 보낼지를 바꿔 놓습니다.

3. 결과평가와 과정평가는 무엇이 다른가요?

이 문제를 보완하는 방법이 결과평가와 과정평가를 함께 실시하는 것입니다. 두 가지가 각각 무엇을 보는지부터 정리하겠습니다.

결과평가는 성과목표를 어느 정도 달성했는지를 봅니다. 기준은 KPI라는 결과 수치죠.

과정평가는 그 성과목표에 도달하기 위해 해야 하는 행동을 얼마나 충실히 실행했는지를 봅니다. 기준은 연재⑤에서 도출한 성과활동, 그러니까 성과를 만들어 내기 위해 실행하는 행동입니다.

성과목표 ― 핵심성공요인(CSF, Critical Success Factor) ― 성과활동 ― (KPI)로 이어지는 흐름에서, 앞단의 성과활동이 원인이고 뒷단의 KPI가 그 열매인 셈이죠. 결과평가와 과정평가는 서로 다른 두 기준이 아니라 같은 곳을 바라보고 있는 기준입니다.

그렇다면 과정평가 기준은 어떻게 도출할까요? 기준을 목록으로 받아 적는 것보다, 그 목록이 어디서 나오는지 경로를 아는 것이 훨씬 중요합니다. 경로를 알면 어떤 직무든 자기 팀의 기준을 스스로 만들 수 있으니까요. 경로는 이렇습니다.

우리가 만들어 내야 할 상태(성과목표)를 먼저 확인한다. 그 상태를 만들려면 무엇을 잘해야 하는지를 찾는다. 그 행동을 얼마나 충실히 실행했는지로 평가한다.

앞의 축구 비유를 이 경로에 그대로 태워 보겠습니다. 수비형 미드필더의 성과목표는 '팀이 경기에서 승리한다'입니다. 그 상태를 만들려면 이 선수가 무엇을 잘해야 할까요? 상대 공격의 시작점을 끊어 내는 일입니다. 그러면 평가 기준은 경기당 압박 시도와 성공 횟수가 되는 것이죠. 득점 수를 보지 않아도 이 선수가 제 몫을 했는지 판단할 수 있고, 무엇보다 이 선수가 스스로 움직일 수 있는 항목입니다.

4. 인사팀이라면 실제로 무엇을 적습니까?

경로를 따라 인사팀의 채용 담당 업무로 내려가 보겠습니다.

먼저 되어야 할 상태, 즉 성과목표입니다. 연재④에서 말씀드린 목적어와 목적보어로 설정하면 이렇게 됩니다. '현업이 필요로 하는 인력을(목적어) 필요한 시점에 필요한 역량을 갖춘 상태로 확보한다(목적보어)'.

그다음, 그 상태를 만들려면 채용 담당자가 무엇을 잘해야 할까요? 여기서 나온 행동들이 그대로 과정평가 기준이 됩니다.

ㄱ. 공고 전에 현업 부서장과 면담해 직무별 채용 기준(핵심과업과 필수 역량)을 문서로 확정한다.

ㄴ. 면접위원에게 면접 기준표를 배포하고 면접 전 사전 브리핑을 실시한다.

ㄷ. 입사 3개월 시점에 현업 부서장에게 적합도를 조사하고, 그 결과를 다음 채용 기준에 반영한다.

ㄹ. 핵심 인재를 분기 1회 면담하고, 이탈 위험이 확인되면 2주 안에 개선안을 마련해 시행한다. 등입니다.

그리고 결과평가 칸에는 이런 것들을 올릴 수 있겠죠.

ㄱ. 입사 3개월 후 현업 부서장의 적합 판정 비율

ㄴ. 채용 요청일 대비 충원 완료 소요일수

ㄷ. 신규 입사자의 1년 내 조기 퇴사율 등입니다.

반대로 결과평가 칸에 올리지 않는 것도 정해 두시기 바랍니다.

전사 이직률은 앞에서 말씀드린 대로 인사팀이 통제할 수 있는 범위를 크게 벗어납니다. 교육 실시 횟수, 이수율, 교육만족도도 결과평가 지표로는 쓰지 않습니다. 담당자가 임의로 올릴 수 있는 수치이기 때문입니다. 채용 지원자 수도 마찬가지인데요. 공고 채널만 늘려도 올라가는 숫자라서, 필요한 역량을 갖춘 사람을 확보했는지와는 거리가 있습니다.

(위 항목들은 개념 이해를 돕기 위한 예시일 뿐입니다. 회사마다 상황마다 달라질 수 있습니다.)

5. 결과와 과정의 비중은 몇 대 몇으로 두나요?

여기서 판단이 필요한 대목이 나오는데요. 숫자로 제안해 드리겠습니다.

직접부서는 결과평가 70~80에 과정평가 20~30입니다. 성과목표에 직접적인 영향을 미칠 수 있는 조직이므로, 그 성과를 어느 정도 달성했는지를 주된 기준으로 삼는 것이죠. (결과평가 7~8:과정평가 2~3)

간접부서는 그 반대로 결과평가 20~30에 과정평가 70~80입니다. 성과목표에 간접적으로만 영향을 미치는 조직을 결과 달성 수준으로 주로 평가하면 억울함이 생기기 때문입니다. (결과평가 2~3:과정평가 7~8)

여기서 한 가지 질문이 나올 수 있습니다. 간접부서는 결과평가를 아예 빼면 안 되느냐는 것이죠.

권하지 않습니다. 간접부서에도 결과평가를 20~30 남겨 두는 이유가 있는데요. (결과에 대해서도 어느 정도 책임을 져야 과정도 더 고민하며 열심히 실행하게 되기 때문입니다.) 앞에서 말씀드린 '영향력의 정도에 따라 일정 부분 책임을 진다'는 원칙이 여기에 그대로 적용되는 것이죠. 영향력이 작다고 해서 책임이 0이 되지는 않습니다. 그리고 결과평가를 남겨두었을 때 직접부서와의 협력과 협업도 더 활발하게 일어날 수 있습니다.

이 비중은 출발점일 뿐이고, 같은 팀 안에서도 조정합니다.

같은 인사팀이라도 채용 업무처럼 결과가 비교적 빠르고 명확하게 확인되는 일은 결과평가 비중을 30 쪽으로 올립니다. 반대로 인사제도 기획처럼 효과가 1~2년 뒤에야 드러나는 일은 과정평가 비중을 80까지 올리는 편이 낫습니다. 결과가 나오는 데 걸리는 시간이 길수록 과정평가의 비중을 높인다고 기억해 두시면 판단이 쉬워집니다.

6. 평가표의 지원부서 칸을 다시 열어 보면

오늘 말씀드린 내용을 다시 정리하겠습니다. 지원부서가 평가 기준 앞에서 막히는 것은 지표를 만들 줄 몰라서가 아니라 성과에 미치는 영향이 간접적이기 때문이고, 그래서 억지로 수치화한 결과 지표 대신 성과활동을 기준으로 한 과정평가를 함께 실시하며, 그 비중은 영향력의 정도에 따라 조정합니다.

이번 주에 여러분들 회사의 평가표를 한번 열어 보시기 바랍니다. 그리고 지원부서 칸에 들어간 항목들을 하나씩 보면서 두 가지를 확인해 보세요.

그 항목이 그 부서가 실제로 통제할 수 있는 결과인지, 그리고 담당자가 마음먹으면 임의로 올릴 수 있는 수치는 아닌지입니다. 둘 중 하나라도 걸리는 항목이 있다면, 그 자리를 성과활동 기반의 과정평가 항목으로 바꿔 보시기 바랍니다.

성과활동을 과정평가로 활용한다는 것은 평가 기준 하나를 추가하는 일이 아닙니다. 그동안 평가의 사각지대에 있던 부서와 직무를 평가 체계 안으로 들여오는 일이라고 할 수 있습니다.

성과목표부터 성과활동, KPI 선정까지 단계별로 정리할 수 있는 워크시트는 자료실에서 무료로 받으실 수 있습니다. 오늘 말씀드린 과정평가 항목은 그 양식의 2) 성과활동 칸에 정리된 내용을 그대로 옮기시면 됩니다.

자주 받는 질문

Q. 인사팀도 반드시 KPI를 도출해야 하나요?

A. 도출하십시오. 다만 억지로 수치화한 지표를 만들라는 뜻은 아닙니다. 결과평가 비중을 20~30으로 낮추고 그 자리에 통제 가능한 결과 지표(예: 입사 3개월 후 현업 적합 판정 비율)를 한두 개만 두시면 됩니다. 나머지는 과정평가로 채우시기 바랍니다.

Q. 이직률은 인사팀 지표로 쓰면 안 되나요?

A. 이직률 관리가 그 해 회사의 실제 중요한 과제라면 쓸 수 있습니다. 문제는 중요해서가 아니라 수치화가 쉽다는 이유로 매년 반복해서 올리는 경우입니다. 지표를 정하기 전에 그것이 우리 팀의 성과목표에서 나온 것인지 먼저 확인해 보시기 바랍니다.

Q. 과정평가는 평가자의 주관이 개입되지 않나요?

A. 개입될 여지가 있습니다. 그래서 결과평가를 함께 두는 것이고요. 주관을 줄이려면 평가 항목을 '열심히 했는가'가 아니라 '언제 무엇을 어떻게 한다'는 행동 문장으로 적어 실행 여부가 확인되게 만드시면 됩니다.

Q. 직접부서인지 간접부서인지 애매한 팀은 어떻게 하나요?

A. 부서 이름으로 나누지 마시고 그 팀의 성과목표를 보시기 바랍니다. 회사의 성과목표에 그 팀의 활동이 직접 연결되는지, 다른 부서를 거쳐 연결되는지를 기준으로 판단하시면 됩니다. 팀 안에서도 업무에 따라 다를 수 있어 담당 업무 단위로 비중을 달리 잡기도 합니다.

Q. 과정평가 항목은 몇 개가 적당한가요?

A. 성과목표 하나당 성과활동 2~3개 정도가 적당합니다. KPI와 마찬가지로 항목이 늘어나면 집중 관리가 어려워지기 때문인데요. 개수를 정하는 기준은 연재⑦에서 자세히 다뤘습니다.