성과 피드백, 평가자는 면담에서 무엇을, 어떻게 말해야 하는가 (연재⑩)

하나. 피드백은 늘 성과를 올려주지 않습니다. 한 대규모 연구에서는 피드백을 준 실험의 38%에서 오히려 성과가 떨어졌는데요. 피드백을 받는 사람이 자신이 수행한 '과업'에 대한 피드백이 아니라 '나라는 사람'에 대한 피드백으로 여길 때 이런 일이 벌어집니다.

둘. 리더의 손에 KPI라는 수치 하나밖에 없으면 할 수 있는 말은 "실적이 이게 뭡니까"뿐입니다. 이 말을 들은 팀원은 나쁜 감정만 남고, 무엇을 바꿔야 하는지는 피드백을 받아도 전혀 알 수 없습니다.

셋. KPI와 성과활동을 연결해 두면 피드백이 달라집니다. 여기서 연결해 둔다는 것은, 예를 들어 '신규 문의 건수'라는 KPI 옆에 그 숫자를 만들어내는 '고객이 궁금해하는 주제를 파악해 콘텐츠를 정기적으로 발행한다'라는 성과활동을 나란히 적어 두는 것을 말합니다. 이렇게 해 두면 수치를 사실로 제시하고, 그 수치와 연결된 성과활동을 짚고, 개선 방향을 함께 모색하는 3단계로 대화할 수 있습니다.

내비게이션이 "경로를 이탈했습니다"라는 한 문장만 반복한다고 생각해 보시기 바랍니다.

운전자는 그 말을 듣고 무엇을 할 수 있을까요? 지금 길을 잘못 들었다는 사실은 알겠는데, 어느 분기점에서 벗어난 것인지도 모르고 어디로 다시 들어가야 하는지도 모릅니다. 알림음이 울릴수록 마음만 급해지고 운전은 더 엉망이 됩니다.

성과 면담 자리에서 리더가 KPI 수치 하나만 들고 앉아 있을 때 팀원이 겪는 상황이 정확히 이것인데요.

"이번 분기 실적이 이게 뭡니까?"

리더 입장에서는 분명히 사실을 말한 것입니다. 그런데 이 말을 들은 팀원의 머릿속에 남는 것은 '무엇을 고쳐야 하는가'가 아닙니다. '나는 무능한 사람으로 찍혔구나'라는 감정이죠. 팀원은 자신이 수행한 일을 지적받은 것이 아니라, 자신이라는 사람 자체를 평가받았다고 느끼게 됩니다.

이번 글에서는 평가자가 성과 면담 자리에서 무엇을, 어떻게 말해야 하는지를 KPI와 성과활동을 활용한 피드백 방법으로 정리해 드리겠습니다.

1. 피드백을 했는데 왜 성과가 더 나빠질까요?

피드백은 당연히 성과를 올려준다고 생각하기 쉽습니다. 그런데 실제 연구 결과는 그렇지 않은데요.

조직심리학자 클루거(Kluger)와 드니시(DeNisi)는 1996년 피드백을 다룬 연구들을 모아 대규모 메타분석을 실시했습니다. 607개의 효과크기, 2만 3천여 건의 관측치를 분석한 결과 피드백은 평균적으로는 성과를 올렸지만, 전체 실험의 38%에서는 피드백을 준 쪽의 성과가 오히려 떨어졌습니다. 셋 중 하나 이상이 역효과를 낸 것이죠.

도대체 왜 이런 일이 벌어질까요?

두 연구자가 내놓은 설명이 바로 '피드백을 받는 사람의 주의가 어디로 향하는가'입니다. 피드백을 실시할 때 '피드백을 받는 사람이 수행하는 과업' 쪽으로 주의를 모아 주면 성과가 올라가지만, '피드백을 받는 사람의 존재 그 자체'에게로 주의를 돌려 버리면 성과가 떨어진다는 것입니다.

앞의 내비게이션으로 돌아가 보겠습니다. 만약 내비게이션이 "경로를 이탈했습니다" 대신 "운전 실력이 형편없으시네요"라고 말한다면 어떻게 될까요? 운전자는 그때부터 도로가 아니라 자기 자신을 생각하게 됩니다. '내가 그렇게 운전을 못하나', '이 차를 산 게 잘못인가' 같은 생각으로 머리가 채워지고, 정작 다음 분기점은 또 놓칩니다. 주의가 길에서 자기 자신으로 옮겨갔기 때문이죠.

성과 피드백도 똑같습니다. "일 똑바로 못해요?"라는 말을 들은 팀원은 지금 해야 할 업무가 아니라 자기 자신을 생각하게 됩니다. 자존심이 상하고 때로는 모욕감을 느끼면서, 정작 "그래서 뭘 어떻게 바꾸라는 거지?"라는 의문은 전혀 풀리지 않습니다. 무엇을 바꿔야 할지 모르니 행동도 달라지지 않고, 행동이 달라지지 않으니 다음 분기 수치도 달라지지 않습니다.

2. 리더의 손에 수치밖에 없으면 어떤 말을 하게 될까요?

여기서 한 가지 정확히 해두어야 할 것이 있습니다. 팀원을 몰아세우는 리더가 인격적으로 문제가 있어서 그런 말을 하는 것이 아니라는 점인데요.

리더가 손에 쥔 것이 KPI라는 결과 수치 하나뿐이면, 할 수 있는 말이 애초에 그것밖에 없습니다.

신규 문의 목표 달성률 60%. 이 숫자 하나로 리더가 꺼낼 수 있는 말을 떠올려 보시기 바랍니다. "60%네요"라고 사실을 확인하거나, "왜 60%밖에 안 됩니까"라고 묻거나, "정신 차리고 좀 제대로 해보세요"라고 다그치거나입니다. 결과 수치는 이미 벌어진 일의 총합이라 그 안에 '무엇을 어떻게 했는지'에 대한 정보가 들어 있지 않기 때문입니다.

이것이 연재⑨에서 다룬 결과평가만의 한계와 같은 뿌리에서 나온 문제입니다. 결과 수치는 '얼마나 되었는가'는 알려주지만 '어떻게 그렇게 되었는가'는 알려주지 못합니다. 평가에서 그 한계가 불공정 논란으로 나타난다면, 피드백에서는 리더가 할 말이 없어지는 문제로 나타나는 것이죠.

그래서 십수 년 전 관리자들의 피드백은 언제나 부하직원을 혼내는 모습이었습니다. 회의에서 큰 소리를 치고 다그치던 과거 리더들의 이야기를 많이 들어보셨을 텐데요. 그분들이 특별히 사나웠다기보다, 손에 든 도구가 결과 수치뿐이었기 때문에 나올 수 있는 말이 그것뿐이었다고 보는 편이 정확합니다.

3. 피드백에서 무엇을 말해야 하나요 — 성과 피드백 3단계

그럼 무엇을 더 손에 들고 피드백 자리에 들어가야 할까요?

바로 성과활동(이니셔티브)입니다. 우리는 연재⑤에서 성과목표를 달성하기 위해 실제로 수행해야 할 행동을 What·How·When으로 정리했고, 그렇게 정리한 성과활동에서 KPI를 도출했습니다. 즉 KPI라는 결과 수치와 그 수치를 만들어내는 성과활동이 이미 서로 연결되어 있는 상태인데요.

마케팅 담당자를 예로 들어 보겠습니다. '신규 문의 건수'라는 KPI 옆에는 그 숫자를 만들어내는 '고객이 궁금해하는 주제를 파악해 콘텐츠를 정기적으로 발행한다'라는 성과활동이 나란히 적혀 있습니다. 문의 건수라는 결과가 저절로 생기는 것이 아니라 콘텐츠 발행이라는 행동에서 나온다는 사실이 이미 문서에 기록되어 있는 것이죠. 이것이 KPI와 성과활동이 연결되어 있다는 말의 뜻입니다.

이 연결을 피드백에 그대로 가져오면 됩니다. 순서는 이렇습니다.

첫째, 수치(KPI)를 사실로 제시합니다. "지난달 신규 문의가 40건이었는데 이번 달은 24건입니다"처럼 객관적인 데이터를 먼저 꺼내는 것이죠. 리더와 팀원이 같은 문제 상황을 같은 기준으로 인식하는 기반을 마련하는 단계입니다. 내비게이션으로 치면 "목적지까지 12km 남았고 지금 경로에서 3km 벗어나 있습니다"에 해당합니다.

둘째, 그 수치와 연결된 성과활동을 정확히 체크합니다. 그 수치가 어떤 성과활동과 연결되어 있는지, 그리고 그 활동의 어느 부분이 문제로 보이는지를 구체적으로 언급합니다. 내비게이션이 "세 번째 사거리에서 우회전하셨어야 하는데 직진하셨습니다"라고 알려주는 것과 같은데요. 어디서 어긋났는지를 알아야 다음 행동을 정할 수 있기 때문입니다.

셋째, 개선 방향을 제시하거나 팀원과 함께 모색합니다. 일방적인 지적이 아니라 함께 해결방안을 찾는 대화로 이어가는 단계입니다. 이때 리더가 자신의 경험을 공유하거나, 그 분야에서 일을 잘하는 다른 팀원과 대화할 자리를 마련해 주면 효과가 커집니다. 내비게이션이 새 경로를 다시 안내해 주는 것에 해당하죠.

이 방법의 결정적인 장점이 하나 있습니다. 성과활동을 활용한 피드백은 사람이 아니라 그 사람의 '행동'에 대한 피드백이라는 점인데요.

'당신이라는 사람 자체'를 바꿔보자는 것이 아니라, 이 '행동'을 이렇게 바꿔보자는 대화가 됩니다. 그래서 피드백을 받는 사람은 자신이라는 존재를 비난받는 것이 아니기 때문에 감정이 덜 상하면서도 "아, 내가 구체적으로 이걸 바꾸면 되겠구나"를 분명하게 인식하게 됩니다. 앞에서 본 클루거와 드니시의 연구 결과에 대입하면, 피드백을 받는 사람의 주의를 자기 자신이 아니라 자신이 수행하는 과업 쪽에 붙들어 두는 방법이 바로 성과활동을 매개로 말하는 것이라고 할 수 있습니다.

4. 어떻게 말해야 하나요 — 실제 대화로 보는 3단계

3단계를 알아도 막상 피드백 자리에 앉으면 말이 잘 나오지 않습니다. 그래서 실제 대화로 비교해 보겠습니다. 마케팅팀장이 팀의 콘텐츠를 담당하는 박 주임과 이야기를 나누는 상황입니다.

먼저 수치 하나만 들고 들어간 경우입니다.

팀장: "박 주임, 요즘 문의가 왜 이렇게 없어요? 마케팅이 제대로 돌아가고 있는 겁니까? 이번 달도 이러면 곤란해요."

박 주임: "...죄송합니다. 더 신경 쓰겠습니다."

이 대화가 끝난 후 박 주임의 머릿속에는 무엇이 남을까요?

"팀장님이 나를 못마땅해하시는구나"라는 감정과 "더 열심히 해야지"라는 막연한 다짐 정도입니다. 정작 앞으로 무엇을, 어떻게 바꿔야 할지는 떠오르지 않습니다. 그러면 다음 달에도 같은 상황이 반복될 가능성이 높겠죠.

이번에는 같은 상황을 3단계로 풀어가는 모습입니다.

팀장: "박 주임, 이번 달 신규 문의가 목표 대비 60% 수준인데요. 성과활동을 보니 '고객이 궁금해하는 주제를 파악해 콘텐츠를 정기적으로 발행한다'라고 되어 있는데, 발행 건수가 지난달 8건에서 이번 달 3건으로 줄었더라고요. 혹시 어떤 이유가 있을까요?"

박 주임: "지난달 산업 전시회 준비에 시간이 많이 들었습니다. 부스 기획부터 현장 응대까지 맡다 보니 콘텐츠 작업이 계속 뒤로 밀렸습니다."

팀장: "아, 그래서였군요. 사실 저도 예전에 큰 행사를 맡으면 한 달 내내 그 일만 하다가, 행사가 끝나고 나서 문의가 뚝 끊겨서 당황한 적이 있었어요. 그때 제가 썼던 방법이 행사 준비 기간에 나갈 콘텐츠를 미리 만들어 쌓아두는 거였습니다. 박 주임도 다음 행사 전에 한번 시도해보면 어떨까요?"

박 주임: "아, 미리 쌓아두는 방법이 있겠군요. 저는 그때그때 만들다 보니 다른 일이 생기면 콘텐츠가 늘 멈췄던 것 같습니다. 한번 해보겠습니다."

팀장: "좋습니다. 그럼 다음 주에 한번 중간 점검해볼까요? 어떻게 진행되고 있는지 같이 보고, 잘 안 되는 부분이 있으면 같이 방법을 찾아봅시다."

두 대화의 차이가 느껴지시나요? 뒤쪽 대화에서 팀장이 한 일을 정리하면 이렇습니다.

ㄱ. 객관적인 수치(신규 문의 목표 대비 60%, 콘텐츠 발행 5건 감소)로 대화를 열었습니다. 감정이 아니라 사실에서 출발한 것이죠.

ㄴ. 일방적으로 지적하지 않고 "혹시 어떤 이유가 있을까요?"라며 원인을 함께 찾았습니다. 그리고 진짜 원인(전시회 준비에 시간이 쏠려 콘텐츠 작업이 밀림)이 드러나자 그것을 비난하지 않고 받아주었습니다.

ㄷ. 자신이 먼저 겪었던 경험을 꺼내 조언했습니다. "저도 예전에 비슷한 경험이 있었어요"라는 한마디가 박 주임에게는 어떤 의미였을까요? 자신이 무능해서 생긴 문제가 아니라 누구나 겪을 수 있는 일이라는 안도감을 주었을 것입니다.

ㄹ. 실제로 사용했던 구체적인 방법(행사 준비 기간에 나갈 콘텐츠를 미리 만들어 두기)을 알려주었습니다. 덕분에 박 주임은 막연한 다짐이 아니라 당장 실행할 수 있는 행동을 손에 쥐게 되었습니다.

ㅁ. 다음 주 중간 점검을 약속했습니다. 피드백을 한 번의 대화로 끝내지 않고 함께 책임지는 자리로 만든 것이죠.

(개념 이해를 돕기 위한 예시일 뿐이며, 직무와 상황에 따라 달라질 수 있습니다.)

5. 2단계를 가능하게 만드는 평소의 준비

3단계 중에서 실제로 가장 막히는 곳은 2단계입니다.

"그 수치와 연결된 성과활동을 짚는다"고 했는데, 팀원이 지난 한 달 동안 그 성과활동을 어떻게 수행했는지 리더가 모르고 있으면 짚을 수가 없기 때문인데요. 피드백 하루 전에 기억을 더듬어 보면 떠오르는 것은 인상적인 사건 두어 개뿐입니다. 그 두어 개로 한 달을 평가하면 결국 인상 비평이 되고, 팀원은 "그때 일 하나로 저를 판단하시는군요"라고 느끼게 됩니다.

그래서 리더는 평소에 팀원의 성과활동을 수시로 관찰하고 기록해 두어야 합니다. 성과활동은 이미 연재⑤에서 What·How·When으로 문장화해 두었기 때문에, 그 문장을 그대로 관찰 항목으로 쓰면 됩니다. 새로 기준을 만들 필요가 없는 것이죠. 위 마케팅 담당자의 예로 보면 '고객이 궁금해하는 주제를 파악해 콘텐츠를 정기적으로 발행한다'가 그대로 관찰 항목이 되고, 리더는 매달 발행된 콘텐츠와 그 주제가 어떻게 정해졌는지를 기록해 두는 것입니다.

내비게이션이 경로 이탈을 정확히 알려줄 수 있는 이유도 같습니다. 목적지에 도착한 뒤에 한 번 계산하는 것이 아니라, 주행하는 내내 현재 위치를 계속 기록하고 있기 때문입니다. 기록이 있으니 "세 번째 사거리에서 벗어나셨습니다"라고 지점을 특정할 수 있는 것이죠. 리더의 관찰기록도 같은 역할을 합니다.

관찰기록을 어떤 주기로 남길지, 어느 수준까지 적어야 팀원이 감시받는다고 느끼지 않는지, 기록한 내용을 피드백 자리에서 어떻게 꺼내야 하는지는 조직마다 상황이 달라 한 가지 정답을 말씀드리기 어렵습니다. 이 부분은 이번 8월 말 출간 예정인 저서 『KPI는 어떻게 당신의 성과가 되는가』에서 더 자세히 다루고 있습니다.

한 가지 다행인 점은, 관찰기록의 출발점이 되는 성과활동 문장은 이미 여러분 손에 있다는 것입니다. 아직 정리하지 않으셨다면 자료실의 KPI 엑셀 양식에서 성과목표와 성과활동을 먼저 정리해 보시기 바랍니다.

자주 받는 질문

Q. 성과가 좋은 팀원에게도 이 3단계를 써야 하나요?

A. 씁니다. 오히려 잘한 경우에 더 중요할 수 있는데요. "이번 달 잘했어요"라고만 하면 팀원은 무엇 덕분에 잘된 것인지 모른 채 지나갑니다. "고객 문의가 많았던 주제를 골라 콘텐츠를 낸 것이 문의 증가로 이어졌네요"처럼 어떤 성과활동이 결과를 만들었는지 짚어주어야 그 행동이 반복됩니다.

Q. 지원부서처럼 KPI 수치가 명확하지 않으면 1단계를 어떻게 하나요?

A. 그런 직무는 1단계의 비중을 줄이고 2단계에서 대화를 시작하셔도 됩니다. 수치화가 어려운 직무는 성과활동 자체를 평가와 피드백의 중심에 두는 편이 낫기 때문인데요. 지원부서 평가를 어떻게 설계하는지는 연재⑧에서 다루었습니다.

Q. 피드백은 얼마나 자주 하는 것이 좋을까요?

A. 주기 자체보다 중요한 것은 성과활동의 결과를 확인할 수 있는 시점보다 앞서야 한다는 점입니다. 결과 수치가 나온 뒤에 하는 피드백은 이미 끝난 일에 대한 통보가 되기 때문이죠. 성과활동은 수시로 확인할 수 있으니, 결과가 확정되기 전에 방향을 고칠 수 있는 시점에 만나는 것이 좋습니다.

Q. 팀원이 방어적으로 나오면 어떻게 하나요?

A. 리더가 한 말이 그 사람 자체를 향하고 있지는 않은지 먼저 확인해 보시기 바랍니다. 2단계에서 성과활동을 짚을 때 "왜 안 했어요?"라고 물으면 행동을 말한 것 같아도 실제로는 책임을 묻는 말이 됩니다. "이 활동을 진행하시면서 어떤 어려움이 있었을까요?"처럼 상황을 묻는 질문으로 바꾸면 방어할 이유가 줄어듭니다.

오늘 피드백 전에 확인하실 것

다음 성과 피드백 자리에 들어가시기 전에 손에 든 것을 한번 보시기 바랍니다.

결과 수치 하나만 들고 계신다면, 그 자리에서 하실 수 있는 말은 "왜 이것밖에 안 됐습니까"뿐일 가능성이 높습니다. 그 수치와 연결된 성과활동 문장을 함께 펼쳐 두시면, 같은 자리에서 "이 활동의 이 부분을 이렇게 바꿔보면 어떨까요"라는 말을 할 수 있게 됩니다.

경로를 이탈했다고 알려주는 것만으로는 운전자가 목적지에 도착하지 못합니다. 어느 분기점에서 벗어났는지 알려주고 새 경로를 함께 찾아 주어야 합니다. 성과 피드백에서 그 역할을 하는 것이 바로 성과활동입니다.